國有書刊印刷廠多年來已經習慣于印教材，生產線的規劃也是以教材為中心。教材生產旺季，社會業務上門因為無法安排常常被推走，淡季缺業務又四處尋找社會業務，給社會業務的連續性帶來不利影響。

在新形勢下，這種混業經營的生產線將更難以適應企業發展要求。業內已有一些廠家先行一步，開始組建專業化生產線，教材大部分用多色輪轉機印刷，膠訂聯動機裝訂，這樣騰出原有的平臺印刷機形成本版圖書和社會業務的生產線，努力使印刷教材與本版圖書、社會業務分離，逐步建立教材、本版圖書、精品、社會產品等相對獨立的專業生產線，以避免教材生產旺季中的生產安排沖突。

同時改善生產管理模式，為與出版社的戰略聯合提供到位的服務；對圖書和社會業務生產實行統一領導，設立專門的圖書生產車間和印刷加工機臺；提供全面的質量管理，從印前制版開始，逐步推進數據化管理；積極開發新工藝，采用新材料，并將邀請出版社聯合進行技術攻關等。

與出版業進行戰略合作

目前，書刊印刷面臨的挑戰，已不僅僅是印刷環節獨自面對的挑戰，而是整個出版印刷系統都必須面對的。在出版印刷系統建立戰略聯盟，也是兩個行業共同應對挑戰的一個舉措。

如2007年，同在山西出版集團旗下的部分單位建立起局部的戰略聯盟。印業與紙張、物資供應建立了三方戰略聯盟，三方戰略聯盟與出版集團的七家出版社進行戰略合作。從實施一年來的情況看，取得了一定成效，但尚未充分發揮戰略聯盟的作用。尤其是在具體項目實施方面，主要由于缺乏整體協調，還沒有真正立項并見效。

對此，可進一步整合內部資源，建立各種合作形式、各種利益機制的、貫通整個產業鏈條,并向各端相關方延伸的戰略聯盟�？赏ㄟ^加強系統內部產業鏈聯盟，進一步發揮出版資源龍頭作用，對現有戰略聯合進行整合，并把集團內的報刊出版印刷、音像制品、發行等產業鏈條納入整合范圍，整個集團的產業形成一個拳頭，形成一個閉環，內部有能力完成的，就不要分散出去繼續“培育”我們的競爭對手；內部暫時還沒有能力完成的，通過合作方式，逐步培育內部能力，最終建立整合“直通車”，形成包容本省，甚至跨區域合作的出版產業鏈條的戰略聯盟。

經營自主品牌 

曾幾何時，許多印刷企業還認為自己是加工業，沒有自主品牌的產品，印刷企業不需要也無法實施品牌戰略。但現在印刷業市場競爭日趨激烈，“刀刀見骨”的價格戰已經使我們傷痕累累，并嚴重威脅到行業的正常發展。

經營品牌首先要有清晰準確的品牌定位。定位對印刷企業來說是一個戰略方向問題，即解決能做什么、不能做什么的問題，并能堅持抵御住一些誘惑，按既定的品牌定位戰略去經營。

經營品牌還要進行靈活有效的品牌傳播。傳播的關鍵是要培養客戶對品牌的忠誠度，搭建品牌與客戶情感溝通的橋梁。所有的傳播活動必須有一根主線，通過各種媒體、傳播方式的有效組合，實現傳播的連續性、系統性、互補性。要特別注重“活廣告”的作用。所有可能與客戶或潛在客戶發生關系的員工，特別是營銷人員的形象、專業素養、個人品德等往往被客戶視為企業品牌含金量的最重要參照系。

投資上游環節

日本鋼鐵資源匱乏，但卻是世界鋼鐵生產強國之一。這些鋼鐵廠發展的秘訣之一，就是向上游——鐵礦石供應環節投資，一方面保證了原料供應，另一方面分擔了經營風險。近年來，尤其是今年鐵礦石大幅漲價，鋼鐵企業利潤受到嚴重影響。但這些日本鋼鐵企業卻可從其投資的礦石公司得到好處，彌補鋼鐵經營上的部分損失。

同樣的情況，印刷企業如果也在造紙、油墨、印刷機械等制造商，乃至其原材料供應商那里進行投資或進行其他形式的合作，遇到紙張企業賺得盆滿缽滿的情況，我們也會分得一杯羹。當然，聯盟伙伴、投資項目的考察、選擇，合作形式的商定等，需要十分謹慎。還有，投資不能遍地開花，而要選準目標，集中“火力”。合作的形式要按照市場規律辦事，不搞拉郎配。

大宗物資實行集團采購

紙張、油墨、PS版等是印刷企業的大宗物資。這類物資如果能夠采用集團招標采購的方式進行，應該能為企業降低材料成本產生積極影響。要是能夠聯合當地主要印刷企業聯合招標，或者共同與大型紙張等供應商進行價格談判，會占有更大的話語權。這種集約經營所產生的效果，是大家分頭和不同供應商洽談情況下所無法想象的，尤其是在目前紙張市場很牛之際大家分頭出擊更無法企及。試想一下，當我們是一個鉆石卡或者金銀卡客戶時，自然會得到普通客戶所得不到的優惠和權益。成為這種客戶最重要的前提是總量要足夠大，但如果分割再分割，那我們在供應商那里可能就無足輕重，就像股市里的散戶一樣，根本沒有什么話語權可言。