經濟危機下，如何激勵銷售團隊？
2009-02-12 09:49 來源：商學院 責編：任蓓
“對于銷售團隊而言，貨幣激勵更為重要，因為這種獎勵直接與結果掛鉤，促進更高質量和更多工作的執行，并能有效控制成本。”
“經濟低迷時期的實際情況并沒有人們想象得那樣悲觀。這時雖然業務開始下滑，卻恰好是對自己公司的合作伙伴、供應商、分銷商重新評估的好時機，同時也是建立和加強客戶關系的絕佳時機。而作為企業的領頭羊——商業領袖，需要仔細查看公司的銷售和營銷運作，隨時了解什么樣的策略可以產生積極回報、什么樣的措施會阻礙這種回報，應該如何改進和修整，甚至終止在這種敏感時期不合適宜的舉動。在重新部署整個戰略計劃的過程中，最昂貴的因素當屬激勵薪酬，對于公司的高層管理者和人力資源部門來說，需要重新評估已有的激勵薪酬計劃，以保證這個計劃可以促使銷售隊伍完成公司的目標任務。”就在全球眾多行業和公司都被席卷全球的經濟危機的陰影籠罩、眾多企業紛紛采取降薪裁員等應對辦法之時，ZS咨詢公司的兩位咨詢師胡志高博士和Chris Arzt博士卻對眾口一致的悲觀觀點提出了反駁。
在最新一次的經理人社區活動中，胡志高博士和Chris Arzt博士和我們分享了如何在經濟危機的大背景下為銷售團隊設計更為合理和可執行性的激勵薪酬計劃。
激勵薪酬對銷售團隊的重要性
為什么大多公司都要對自己的銷售人員設立單獨的激勵薪酬計劃（Incentive Compensation Plans）？問題的答案似乎很明顯：調動銷售團隊的積極性，努力提高其銷售業績，使公司達到質量和數量的完美結合。“事實也證明，銷售人員的流失在很大比例上與合理的激勵薪酬體系有密切關系，在一項‘銷售人員流失’的調查中，因為報酬原因而選擇離職的原因占73%；升遷機會的原因占70%。”
每個公司都需要把自己的產品推銷出去，這樣才可能獲得更多市場和生存空間。毫無疑問，銷售團隊的實力決定了產品在市場上的最終格局。一支合格的銷售團隊需要具備充足的產品知識、豐富的市場經驗、過硬的銷售技巧，懂得高效率利用時間，能創造成功氛圍。最終，銷售團隊貢獻給公司的是短期與長期的客觀的銷售額、可喜的利潤和更多的市場份額。
我們時常會聽到這樣的抱怨，“我認為我的服務器目標太高了，經理層不明白它很難賣出去，在這方面，我們沒有過往的經驗，市場競爭又極端激烈。”“說老實話，我對激勵薪酬方案沒什么興趣，每季度我拿到支票就像中彩票一樣。一個季度內，就因為渠道伙伴沒有報告銷售額，我完不成定額的次數不計其數，我就是完不成季度目標。”“應該有種方法，對產品團隊和銷售方面績效的度量能一致。今年，除了負責服務器的人，其余的產品專員們收入頗豐、心情愉快，而我們則痛苦不堪，去年卻是相反的情況。”
這些抱怨幾乎每時每刻在不同的公司上演。而大多數公司在制訂激勵薪酬體系（Incentive Compensation Programs IC）時，都一致認為這個體系的制訂過程中需要包括多方指導原則：IC帶來希望的行為（諸如支持銷售和營銷目標；重點放在“合適”的客戶和活動方面；重點放在“合適”的產品上，銷售時可以恰當突出）；IC調動積極性（簡單易懂，容易傳達；重點獎勵勤勉努力的付出過程；增強參與度）；IC公平并且按照績效付酬（付酬總額在市場上具有競爭力；不同環境條件的區域有類似的贏利潛力；激勵薪酬體系不會懲罰銷售隊伍對不穩定性的預測）；IC能夠切實實施（現有的基礎和資源能支持方案的實施管理；現有的數據值得信賴并可用來度量績效）；在財務方面，IC對財務負責（公司各級績效水平的總付酬在預算可以承受范圍之內；總付酬支出按照公司成功的程度相應調整）。
設計合理的激勵薪酬計劃
薪酬通常由工資、貨幣激勵、福利、競賽、肯定和小組旅游等多種方式組成，每個部分都有其特殊功能，如“工資”和“福利”可以提供安全感，并控制行為活動，提高留任率；“競賽”使得員工工作有目標，突出具體結果的量度；“肯定”提供了自我滿意度，從而樹立榜樣；“小組旅游”可以激發團隊成功，鼓勵家庭參與，讓員工能夠感受到生活的平衡。Chris Arzt博士強調：“對于銷售團隊而言，貨幣激勵更為重要，因為這種獎勵直接與結果掛鉤，促進更高質量和更多工作的執行，并能有效控制成本。”
Chris Arzt博士指出：“大多公司都明白激勵薪酬對銷售人員的重要性，但設定合理的激勵薪酬計劃卻十分不容易。因為上述的各種指導原則之間存在著張力。”諸如，簡單與公平、調動積極性與保證財務穩健、支持公司策略與易于實施。“公司時常會在這幾個原則的矛盾之間盤旋。這些原則可以用簡單的3-C框架概括，即保持一致（Consistency）、相容（Compatibility）、結果（Consequence）。其中，‘一致性’表示制定者的銷售策略、入市策略和銷售團隊設計要保持一致；‘相容’代表績效管理體系、銷售隊伍文化、銷售隊伍的推動因素、銷售隊伍的聘任和發展要相容；‘結果’包括公司結果、客戶結果、銷售隊伍的行為和活動的結果，及銷售隊伍質量。”因此，銷售激勵方案應該符合銷售隊伍管理體系和理念的其他因素。
Chris Arzt博士提出，在確定如何付酬的目標時，可以通過多種渠道得到信息資源。“激勵薪酬計劃不是一個人悶在辦公室里就可以想出來的，如果想要確定合理的數字，必須努力尋找并試圖得到更多的信息。而這些信息的獲得方法有諸多渠道。”如歷史趨勢，參考去年公司支付了多少；公司預算，與公司高層溝通，看公司愿意支付多少；市場反映，銷售隊伍的顯著性在整個市場的變化中是否體現；從側面渠道調查競爭對手支付的金額是多少；通過提出離職的銷售人員的面談，了解市場如何確定公司銷售人員的價值；通過求職者的接受和拒絕，尋找出市場如何確定公司需要的銷售人才的價值。
“舉個簡單的例子：如果平均達成比例和給付占預算比例在95%-105%之間，A銷售團隊平均達成的比例是102%，但給付占預算比例的94%，說明給付銷售的過低，會影響銷售團隊的積極性；反之，如果B銷售團隊平均達成的比例是98%，而給付占預算的比例卻是115%，給付則過高，會影響整個公司的成本控制和最終效益。”
激勵銷售計劃的制訂包括多種方案：傭金方案、相對排名方案、采用矩陣方案、以目標為基礎的方案、按目標管理（MBO）的方案等。“每種方案都有其優點，適合某種特定情況的使用。這些方案可以單獨執行，也可以綜合執行。”如傭金方案，通常適合新產品的銷售，但如果沒有平衡區域潛力，就不公平；相對排名方案則把與不精確全國預測有關的因素降到最低，但會造成銷售人員之間的競爭；矩陣方案容易理解，特別適合增長中的產品，并能預測其份額的增長，但很難把單個區域的特征計入；以目標為基礎的方案優點在于可以考慮到區域實際情況，體現公平性并充分調動積極性，但很難為推廣投放活動設定精確目標；按目標管理方案則不需要銷售數據，可是比較主觀，每個銷售也會獲得類似的報酬，使得現場管理的負擔更加嚴重。
用獎金記分卡優化薪酬激勵
獎金記分卡（Incentive Scorecards）是管理者與身處一線的銷售們最有效的溝通方式。而好的獎金記分卡的設計，能夠讓薪酬激勵計劃發揮更好的作用。因此，獎金記分卡的設計應該遵循四個目標：透明性、指導性、激勵性和易理解。透明性是指獎金給付應該即刻清晰，同時受獎者應當可以跟蹤獎金計算過程中的所有步驟；指導性表明銷售人員應該能夠理解他們被要求的行為，與其他績效改進工具的聯系能夠幫助銷售代表發現改進他們的績效方式；激勵性則指出了管理層所做的報告應當能夠激勵銷售人員取得更好的績效；易理解表示銷售人員能夠理解他們所管轄區域的業績以及跟蹤隨時間推移而做出的改進。
因為在銷售的過程中，通常有諸多無法預測的客觀或主觀因素，因此，設計獎金記分卡需要讓所有的計算能夠被輕易地追蹤和理解，同時要按照產品的重要性進行排列，銷售的績效也能夠按照時間進行追蹤。Chris Arzt博士說：“在獎金記分卡里，需要特別強調預計的獎金，并明確額外績效得到的額外獎勵。這樣做可以不費力地把優秀的銷售與普通銷售區別開來。”
在銷售團隊和公司中，銷售代表通常在業績周期開始后的一到四個星期內知道個人目標。不同的公司采取了各種方法傳達激勵薪酬的計劃，諸如互聯網會議或電話會議、電子郵件通知、在公司內部網上公布薪酬計劃文件等。“在我們的了解中，有78%的公司采取了在公司的全國銷售會議上正式介紹激勵薪酬計劃，另有67%的公司采取經理和銷售代表面對面、一對一的方式說明激勵薪酬計劃。”胡志高博士介紹。
危機時期品牌戰略的幾個重點
“品牌定位”不可輕易變
品牌定位（Positioning）是最為核心的內在因素，不應該受到外界的影響而輕易嘗試改變。2000年早期，BMW在美國市場犯下致命錯誤。當時，BMW為了和日本的豐田與本田競爭（當時恰逢1998年的金融危機，而且又是日本開始力拓美國汽車市場的時候），期望能夠讓自己生產的車型和價位覆蓋更多類型的消費群體，而不僅僅局限于能夠消費起5系和7系車的顧客，于是，BMW在美國市場推出了3系車型。然而，這個舉措沒能夠為它爭取到更多顧客的芳心，反而使其喪失了原有顧客對它的信任和吸引力。胡志高博士解釋道，“因為在美國市場，BMW一直以奢華轎車的身份出現，大家都為能夠擁有一輛BMW而驕傲，它一直也是在美國市場銷售最好的牌子。但3系車進入美國市場后，低價格、較小的內室空間，顛覆了消費者對其品牌的原有定位，讓消費者喪失了對BMW本身的興趣。畢竟，信任是消費者愿意購買某個品牌產品的重要前提。”
“價格戰”不能碰
商家為了拉動消費，讓自己的商品顯得更好賣，會選擇降價銷售或更大的讓利活動。“事實上，這并不是明智之舉。經濟危機畢竟是一個周期，可能這兩年你的企業在銷售業績上受到了影響，但這不是世界末日，因為你的日子不好過，其他人也好不到哪里去。”胡志高博士說。
渠道再思考
渠道是制定品牌戰略必須考慮的因素之一，其主要指產品銷售的途徑、覆蓋率、分配、地點、庫存和交通等方面。其中，供應商是這個環節最重要的體現者之一。“經濟危機時期，企業可以在這個特殊時期重新考慮和評估自己的供應商、合作伙伴和分銷商，整理自己的渠道管理，為以后更好的合作打下堅實基礎。”
Chris Arzt：ZS咨詢公司全球薪酬設計和管理業務的主管合伙人，曾為超過百余家的公司提供各種與銷售和營銷有關的咨詢服務，集中在激勵薪酬設計和管理、目標設定、銷售隊伍體系設計等。
胡志高：ZS咨詢公司紐約辦事處負責人，曾與來自不同國家的35個全球性公司合作，尤其為醫藥和醫療保健方面的客戶提供商業化戰略咨詢。
“經濟低迷時期的實際情況并沒有人們想象得那樣悲觀。這時雖然業務開始下滑，卻恰好是對自己公司的合作伙伴、供應商、分銷商重新評估的好時機，同時也是建立和加強客戶關系的絕佳時機。而作為企業的領頭羊——商業領袖，需要仔細查看公司的銷售和營銷運作，隨時了解什么樣的策略可以產生積極回報、什么樣的措施會阻礙這種回報，應該如何改進和修整，甚至終止在這種敏感時期不合適宜的舉動。在重新部署整個戰略計劃的過程中，最昂貴的因素當屬激勵薪酬，對于公司的高層管理者和人力資源部門來說，需要重新評估已有的激勵薪酬計劃，以保證這個計劃可以促使銷售隊伍完成公司的目標任務。”就在全球眾多行業和公司都被席卷全球的經濟危機的陰影籠罩、眾多企業紛紛采取降薪裁員等應對辦法之時，ZS咨詢公司的兩位咨詢師胡志高博士和Chris Arzt博士卻對眾口一致的悲觀觀點提出了反駁。
在最新一次的經理人社區活動中，胡志高博士和Chris Arzt博士和我們分享了如何在經濟危機的大背景下為銷售團隊設計更為合理和可執行性的激勵薪酬計劃。
激勵薪酬對銷售團隊的重要性
為什么大多公司都要對自己的銷售人員設立單獨的激勵薪酬計劃（Incentive Compensation Plans）？問題的答案似乎很明顯：調動銷售團隊的積極性，努力提高其銷售業績，使公司達到質量和數量的完美結合。“事實也證明，銷售人員的流失在很大比例上與合理的激勵薪酬體系有密切關系，在一項‘銷售人員流失’的調查中，因為報酬原因而選擇離職的原因占73%；升遷機會的原因占70%。”
每個公司都需要把自己的產品推銷出去，這樣才可能獲得更多市場和生存空間。毫無疑問，銷售團隊的實力決定了產品在市場上的最終格局。一支合格的銷售團隊需要具備充足的產品知識、豐富的市場經驗、過硬的銷售技巧，懂得高效率利用時間，能創造成功氛圍。最終，銷售團隊貢獻給公司的是短期與長期的客觀的銷售額、可喜的利潤和更多的市場份額。
我們時常會聽到這樣的抱怨，“我認為我的服務器目標太高了，經理層不明白它很難賣出去，在這方面，我們沒有過往的經驗，市場競爭又極端激烈。”“說老實話，我對激勵薪酬方案沒什么興趣，每季度我拿到支票就像中彩票一樣。一個季度內，就因為渠道伙伴沒有報告銷售額，我完不成定額的次數不計其數，我就是完不成季度目標。”“應該有種方法，對產品團隊和銷售方面績效的度量能一致。今年，除了負責服務器的人，其余的產品專員們收入頗豐、心情愉快，而我們則痛苦不堪，去年卻是相反的情況。”
這些抱怨幾乎每時每刻在不同的公司上演。而大多數公司在制訂激勵薪酬體系（Incentive Compensation Programs IC）時，都一致認為這個體系的制訂過程中需要包括多方指導原則：IC帶來希望的行為（諸如支持銷售和營銷目標；重點放在“合適”的客戶和活動方面；重點放在“合適”的產品上，銷售時可以恰當突出）；IC調動積極性（簡單易懂，容易傳達；重點獎勵勤勉努力的付出過程；增強參與度）；IC公平并且按照績效付酬（付酬總額在市場上具有競爭力；不同環境條件的區域有類似的贏利潛力；激勵薪酬體系不會懲罰銷售隊伍對不穩定性的預測）；IC能夠切實實施（現有的基礎和資源能支持方案的實施管理；現有的數據值得信賴并可用來度量績效）；在財務方面，IC對財務負責（公司各級績效水平的總付酬在預算可以承受范圍之內；總付酬支出按照公司成功的程度相應調整）。
設計合理的激勵薪酬計劃
薪酬通常由工資、貨幣激勵、福利、競賽、肯定和小組旅游等多種方式組成，每個部分都有其特殊功能，如“工資”和“福利”可以提供安全感，并控制行為活動，提高留任率；“競賽”使得員工工作有目標，突出具體結果的量度；“肯定”提供了自我滿意度，從而樹立榜樣；“小組旅游”可以激發團隊成功，鼓勵家庭參與，讓員工能夠感受到生活的平衡。Chris Arzt博士強調：“對于銷售團隊而言，貨幣激勵更為重要，因為這種獎勵直接與結果掛鉤，促進更高質量和更多工作的執行，并能有效控制成本。”
Chris Arzt博士指出：“大多公司都明白激勵薪酬對銷售人員的重要性，但設定合理的激勵薪酬計劃卻十分不容易。因為上述的各種指導原則之間存在著張力。”諸如，簡單與公平、調動積極性與保證財務穩健、支持公司策略與易于實施。“公司時常會在這幾個原則的矛盾之間盤旋。這些原則可以用簡單的3-C框架概括，即保持一致（Consistency）、相容（Compatibility）、結果（Consequence）。其中，‘一致性’表示制定者的銷售策略、入市策略和銷售團隊設計要保持一致；‘相容’代表績效管理體系、銷售隊伍文化、銷售隊伍的推動因素、銷售隊伍的聘任和發展要相容；‘結果’包括公司結果、客戶結果、銷售隊伍的行為和活動的結果，及銷售隊伍質量。”因此，銷售激勵方案應該符合銷售隊伍管理體系和理念的其他因素。
Chris Arzt博士提出，在確定如何付酬的目標時，可以通過多種渠道得到信息資源。“激勵薪酬計劃不是一個人悶在辦公室里就可以想出來的，如果想要確定合理的數字，必須努力尋找并試圖得到更多的信息。而這些信息的獲得方法有諸多渠道。”如歷史趨勢，參考去年公司支付了多少；公司預算，與公司高層溝通，看公司愿意支付多少；市場反映，銷售隊伍的顯著性在整個市場的變化中是否體現；從側面渠道調查競爭對手支付的金額是多少；通過提出離職的銷售人員的面談，了解市場如何確定公司銷售人員的價值；通過求職者的接受和拒絕，尋找出市場如何確定公司需要的銷售人才的價值。
“舉個簡單的例子：如果平均達成比例和給付占預算比例在95%-105%之間，A銷售團隊平均達成的比例是102%，但給付占預算比例的94%，說明給付銷售的過低，會影響銷售團隊的積極性；反之，如果B銷售團隊平均達成的比例是98%，而給付占預算的比例卻是115%，給付則過高，會影響整個公司的成本控制和最終效益。”
激勵銷售計劃的制訂包括多種方案：傭金方案、相對排名方案、采用矩陣方案、以目標為基礎的方案、按目標管理（MBO）的方案等。“每種方案都有其優點，適合某種特定情況的使用。這些方案可以單獨執行，也可以綜合執行。”如傭金方案，通常適合新產品的銷售，但如果沒有平衡區域潛力，就不公平；相對排名方案則把與不精確全國預測有關的因素降到最低，但會造成銷售人員之間的競爭；矩陣方案容易理解，特別適合增長中的產品，并能預測其份額的增長，但很難把單個區域的特征計入；以目標為基礎的方案優點在于可以考慮到區域實際情況，體現公平性并充分調動積極性，但很難為推廣投放活動設定精確目標；按目標管理方案則不需要銷售數據，可是比較主觀，每個銷售也會獲得類似的報酬，使得現場管理的負擔更加嚴重。
用獎金記分卡優化薪酬激勵
獎金記分卡（Incentive Scorecards）是管理者與身處一線的銷售們最有效的溝通方式。而好的獎金記分卡的設計，能夠讓薪酬激勵計劃發揮更好的作用。因此，獎金記分卡的設計應該遵循四個目標：透明性、指導性、激勵性和易理解。透明性是指獎金給付應該即刻清晰，同時受獎者應當可以跟蹤獎金計算過程中的所有步驟；指導性表明銷售人員應該能夠理解他們被要求的行為，與其他績效改進工具的聯系能夠幫助銷售代表發現改進他們的績效方式；激勵性則指出了管理層所做的報告應當能夠激勵銷售人員取得更好的績效；易理解表示銷售人員能夠理解他們所管轄區域的業績以及跟蹤隨時間推移而做出的改進。
因為在銷售的過程中，通常有諸多無法預測的客觀或主觀因素，因此，設計獎金記分卡需要讓所有的計算能夠被輕易地追蹤和理解，同時要按照產品的重要性進行排列，銷售的績效也能夠按照時間進行追蹤。Chris Arzt博士說：“在獎金記分卡里，需要特別強調預計的獎金，并明確額外績效得到的額外獎勵。這樣做可以不費力地把優秀的銷售與普通銷售區別開來。”
在銷售團隊和公司中，銷售代表通常在業績周期開始后的一到四個星期內知道個人目標。不同的公司采取了各種方法傳達激勵薪酬的計劃，諸如互聯網會議或電話會議、電子郵件通知、在公司內部網上公布薪酬計劃文件等。“在我們的了解中，有78%的公司采取了在公司的全國銷售會議上正式介紹激勵薪酬計劃，另有67%的公司采取經理和銷售代表面對面、一對一的方式說明激勵薪酬計劃。”胡志高博士介紹。
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品牌定位（Positioning）是最為核心的內在因素，不應該受到外界的影響而輕易嘗試改變。2000年早期，BMW在美國市場犯下致命錯誤。當時，BMW為了和日本的豐田與本田競爭（當時恰逢1998年的金融危機，而且又是日本開始力拓美國汽車市場的時候），期望能夠讓自己生產的車型和價位覆蓋更多類型的消費群體，而不僅僅局限于能夠消費起5系和7系車的顧客，于是，BMW在美國市場推出了3系車型。然而，這個舉措沒能夠為它爭取到更多顧客的芳心，反而使其喪失了原有顧客對它的信任和吸引力。胡志高博士解釋道，“因為在美國市場，BMW一直以奢華轎車的身份出現，大家都為能夠擁有一輛BMW而驕傲，它一直也是在美國市場銷售最好的牌子。但3系車進入美國市場后，低價格、較小的內室空間，顛覆了消費者對其品牌的原有定位，讓消費者喪失了對BMW本身的興趣。畢竟，信任是消費者愿意購買某個品牌產品的重要前提。”
“價格戰”不能碰
商家為了拉動消費，讓自己的商品顯得更好賣，會選擇降價銷售或更大的讓利活動。“事實上，這并不是明智之舉。經濟危機畢竟是一個周期，可能這兩年你的企業在銷售業績上受到了影響，但這不是世界末日，因為你的日子不好過，其他人也好不到哪里去。”胡志高博士說。
渠道再思考
渠道是制定品牌戰略必須考慮的因素之一，其主要指產品銷售的途徑、覆蓋率、分配、地點、庫存和交通等方面。其中，供應商是這個環節最重要的體現者之一。“經濟危機時期，企業可以在這個特殊時期重新考慮和評估自己的供應商、合作伙伴和分銷商，整理自己的渠道管理，為以后更好的合作打下堅實基礎。”
Chris Arzt：ZS咨詢公司全球薪酬設計和管理業務的主管合伙人，曾為超過百余家的公司提供各種與銷售和營銷有關的咨詢服務，集中在激勵薪酬設計和管理、目標設定、銷售隊伍體系設計等。
胡志高：ZS咨詢公司紐約辦事處負責人，曾與來自不同國家的35個全球性公司合作，尤其為醫藥和醫療保健方面的客戶提供商業化戰略咨詢。
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