【我要印】訊：4A的本意是美國廣告公司協會（American Associato of advertising Agencies）的縮寫，4A協會對成員公司有嚴格的標準，所以，4A廣告公司均為規模較大的綜合性跨國廣告代理公司。金融危機使國際大客戶的業務節節萎縮，昔日富貴逼人的4A們，也初嘗生活的艱難。改變是必須的，這是存在下去的前提。

　　2008年奧美廣告的業績雖然并不理想，但國際客戶和本土客戶的業務比例大概是6：4.據奧美廣告大中國區總裁陶雷觀察，2009年這個比例將倒過來，本土客戶的業務將占6成，此外，2009年增加的幾個新客戶幾乎都是本土客戶。同為WPP集團成員的智威湯遜也是喜憂參半：上海分公司今年失去了聯合利華的家樂這個重要品牌，但北京分公司卻因為伊利和中糧這兩個本土大客戶而業績節節攀升，據北京分公司總經理徐寧介紹，本土客戶的業務已經占據北京分公司業務的65%.

　　金融危機使國際客戶業務節節萎縮，開拓本土客戶成為國際廣告公司的“救命稻草”，但喊了十幾年的本土化問題，解決起來并不像說的那么容易。

　　十幾年的教訓

　　20世紀90年代，跨國廣告公司陸續進入中國市場，他們帶來了國際化的傳播作業方式和理念，提到奧美、麥肯、智威湯遜、里奧貝納這些名字，本土客戶多少都有點光環效應。那時的國際4A公司基本都是服務國際客戶，對于本土客戶多少也有些不屑，即使早期有些合作本土客戶的經歷，多數也都不太成功，合作時間不長就分道揚鑣。

　　奧美廣告大中國區總裁陶雷認為，即使到今天，奧美也并不適合服務所有的企業。

　　陶雷覺得國際廣告公司做本土客戶不成功根本在于高層，“很多國際廣告公司的中國區高層總是頻繁換人，管理層沒有持續性，不能根植于中國市場，就不可能有真正的投入。”作為過客的高層不可能制定出切實的本土化戰略，戰略本身也缺乏持續性，當被國際化思維訓練出來的4A人遇到本土企業，自然會出現不適應的癥狀。

　　智威湯遜北京公司總經理徐寧告訴《中國經營報》記者，一些國際公司在初期接觸本土客戶的時候，太急于拋出自己的專業理念和作業模式，不能認真傾聽和研究企業的問題，客戶考慮的是市場和營銷的難題，而廣告公司卻只考慮廣告創意，兩種思路對接不上就很難合作成功。

　　而一些4A人員從骨子里是沒有真正尊重本土客戶的，往往覺得本土客戶不懂廣告不懂創意，外行、業余。他們并不能用心的去理解客戶的需求和存在的問題，往往表面上說一套，背后卻是另外的想法，這樣的服務自然很難讓本土客戶滿意，合作過程中出現溝通的問題在所難免。

　　重新認識“我和你”

　　事實上，國際廣告公司經過幾十年的發展，基本都形成了各自相對完整的作業體系和品牌理念，例如奧美的360品牌管家，智威湯遜的品牌DNA、麥肯的品牌藍圖、靈智的CBI，他們對于需求相對明確的國際客戶而言是比較匹配的，基于一個長期的品牌發展戰略，用專業化的作業方式提升品牌，目標和做法都很清晰。

　　而國際品牌，如可口可樂、MOTO、IBM這些擁有幾十年上百年的企業在營銷、管理、品牌等各個環節已經建立起相對完善的系統，內部的員工經過系統的訓練也逐漸可以建立起系統化的思維方式。他們一般都擁有明確的短期目標和長期戰略，在執行的過程中目標和思路就比較明確，做品牌更看重長遠。“國際公司的分工也很細很明確，公關、廣告、調研、線下業務分工都很細，操作也比較專業化，因此對廣告代理公司的要求和期望值是很確定的，他們并不期望代理公司什么都能做，而更希望在自己的專業范疇內做得更專業。”陶雷說。

　　但是本土企業面臨的市場問題就比較復雜，既要面對銷售的壓力，還要考慮品牌的長期戰略，而且在產品開發、市場戰略方面也存在很多不確定的問題，因此廣告、創意相對他們的需求就相對比較窄。“如果國際公司在不了解本土企業的真實需求，上來就談廣告創意，談品牌策略，這肯定是不行的。”徐寧強調。

　　而本土客戶之間的差異性也是很大的。國字頭的大國企市場相對穩定，也比較有長遠的品牌規劃，內部也有相對完整的系統，職能相對齊全和完備，但卻存在明顯的官僚作風，市場反應和決策緩慢，做事有時顯得有些僵化，企業人員缺乏擔當；而民營和私企則缺乏系統和市場反饋機制，策略和思路經常變化，一般很少有長期的品牌規劃，更看重短期的市場和銷售導向。“但他們靈活多變和務實，如果能與老板溝通就會解決很多問題。”陶雷說。

　　更深地融入生意

　　當金融危機下多數國際廣告公司大規模裁員的時候，智威湯遜北京分公司卻在招人，本土人士徐進也因為開拓本土客戶業績突出而榮升副總經理。徐進告訴記者，智威湯遜7年前與伊利開始合作，從一個項目到現在服務7個項目。

　　徐進并不認為做好本土化就一定要像本土代理公司那樣頻繁公關，“最重要的是你要真正了解客戶的需求，能幫助他們解決實際問題，而不是做那些嘩眾取寵的廣告創意。”

　　智威湯遜北京分公司從2005年做出改變，加強本土客戶開發力度，目前國內客戶服務團隊已經達到70人，徐進帶隊參與的13次比稿全部都獲得了成功。

　　徐進認為，要解決本土化的問題可以從四個方面入手，一是系統，要建立起服務本土客戶的系統，而不是照搬服務國際客戶的系統；二是人才匹配，要找到了解中國客戶的專才；三是國際資源本土化；四是解決客戶的實際問題，幫助客戶提升銷售。

　　而最重要的，徐進認為，是要積極融入到客戶的生意當中，在熟悉客戶業務的過程中，更多的幫助他們解決市場中的實際問題。例如，國際公司擅長的消費者洞察和市場研究工具就可以前伸到客戶的產品開發環節，廣告公司借助專業的研究寫成概念去進行消費者測試，往往會獲得更精準的結果。

　　智威湯遜服務的某本土牛仔褲品牌，在市場洞察的過程中發現，目標受眾對于個性化和其他顏色的牛仔褲有更大的興趣，于是建議客戶開發彩色牛仔褲——彩牛系列，這個產品系列上市后銷量超乎預期兩倍。

　　國際廣告公司的優勢在于思考方式專業化、服務流程規范、作業工具比較先進，與客戶站在營銷和市場的角度去發現和思考問題，再用國際化的作業工具去解決問題，這才是國際廣告公司的本土化生存之道。

　　徐進認為，如果能發自內心地理解客戶，本土客戶就不難做。

      【點擊查看更多精彩內容】

        相關新聞:

•  
• 　　國產報業用高速報紙印刷機自主創新取得重大突破
• 　　粵傳媒：廣告好轉難改印刷頹勢
• 　　中國時尚雜志教父吳泓英年早逝
• 　　出版印刷：民營資本充當改制“取款機”