客戶導向

        從零做起，擴充品類，對郭朝暉來說還不是最大的挑戰。在卓越每周的公司高層管理會議上，讓郭朝暉出一身汗的則是下面這件事。

        卓越內部例會的第一項議程，就是由客服總監統計并公告客戶滿意度情況，“包括你選這個單品，有多少個用戶打進電話投訴，為什么。(我)往往得花好長時間準備(回答)，到底出了什么事，是產品質量問題還是備貨不好，還是我的頁面沒寫清楚。開完會，我第一件事就是把這些問題趕緊解決了。”郭朝暉說。

        在公司給郭朝暉的考核指標中，核心的指標是客戶體驗，然后才是財務指標。

        事實上，這正是亞馬遜收購卓越后下決心要改變的另一件事情——用戶體驗。

        而這，也是亞馬遜選擇王漢華的原因之一。亞馬遜公司全球零售與營銷資深副總裁Diego Piacentini曾說：在蓋洛普做分析師期間，王漢華曾深入了解中國消費者，這一重要經驗必將促使今后卓越為消費者提供更好的服務。王還是一位心理學博士，這和數學家、IT專家一樣，在亞馬遜總部尤其吃香，因為他們需要揣摩消費者的心思。

        2007年，貝索斯到華，問王漢華的第一個問題是：你的用戶Happy嗎？

        幾年來，掛在王漢華嘴邊的總是“最全選品，最優價格，最佳用戶體驗”三個很概念化的說辭。前兩者，事實上也服務于用戶體驗。

        剛剛過去的8月底，亞馬遜全球海外市場副總裁帶隊的代表團，在北京和王漢華他們討論明年的計劃，“每次座談，依然是這些事情，就是選品、價格、服務”。

         說到底，用戶體驗是非常虛渺但又潛移默化的東西，魔鬼在于細節。

        這些細節，包括你能提供的價格優勢、產品豐富度、送貨速度、產品和包裝質量，甚至頁面的某個圖片展示方式、字體設置等等。

        在價格方面，移植亞馬遜的“比價系統”后，郭朝暉他們會利用爬蟲，每幾分鐘自動檢查設定網站的相關產品價格，然后系統會以小于或等于的標準自動調整卓越的產品價格，發通知告知相關負責人——這當然很像“價格戰”，不過在他們看來，這首先是完善用戶體驗的第一步。

        送貨速度的背后，則需要供應鏈管理效率的提升，以及平行倉庫的設立等。

        再譬如，稍貴重貨物都采用紙箱和氣囊，一般都有3—5層的塑料紙、保護膜等包裝。這在成本上有所增加，但在用戶滿意度、退貨率等方面反而是有所收獲的。

        還有一個細節是，在收購不久后，卓越取消了產品目錄的投遞，一方面因為印刷成本不低，另一方面也是因為“網站上的產品價格變化快，往往和目錄不一致”，影響了用戶體驗。

        郭朝暉原來所在的公司，進門便是“全心全意為客戶服務”，用毛主席的字體，只是把人民換成了客戶，“但之前是重視，在這里則是偏執，像上了癮一樣，什么事都要從這個角度去想去做。”

        “過度”體驗帶來的，自然是過高的成本，以及稀薄的利潤空間。

        譬如價格的下降，如果做不到壓低進價，往往就是所謂的“戰略性虧損”。

        而另一方面，產品類的迅速擴充，意味著對后臺的壓力。2007年、2008年新建或擴充的北京、江蘇、廣州倉庫，總面積8萬平米。北京4萬平米的嶄新庫房，完全是按照亞馬遜的要求設計修建，包括里面的一切設備和系統，可以堪稱“豪華”，有自動流水線等。高層的貨架，目前的利用率還不高，據稱是為未來三年的擴張而留，這當然也意味著不少的資金沉淀。

        上述的總投資數，并不被公開。但在2008年亞馬遜財報中，貝索斯在致股東信里說道：“我們正在勁頭十足(heartily)投資于網絡服務(云計算等服務)、為第三方賣家提供的工具、數字媒體(Kindle)和中國。”“我們在作出這些投資的同時，深信它們將為亞馬遜帶來極為重要的規模效應，并有助于提高我們的投資回報率。”前三者是目前亞馬遜的“王牌服務和產品”，中國獨列其中。

        在不吝嗇作出大筆投資的同時，貝索斯堅信：這世界上有兩種盈利模式，一種是靠漲價，一種是靠降價。亞馬遜是第二種，永遠選擇降價和低價。但是價格每年都在降，利潤從何而來？貝索斯的答案聽起來像在重復沃爾瑪創始人山姆·沃爾瑪的箴言：“勤儉節約”，然后獲取合理的利潤。