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“印刷企業”領導力:煉個人還是做容器

2010-12-13 10:18 來源:CPP114 嚴影/文 責編:張健

摘要:
做企業領導者,要做三個層面:一是放權;二是組織體系的建設;三是清晰的戰略定位。但這還是不夠的,還包括團隊建設,“羅總談的是激勵;周總強調學習;楊總談的是溝通機制!

  【CPP114】訊:

  上海瑞時印刷有限公司總經理羅喜榮的褪變

  “2008年春天的時候,幾個朋友約我打臺球。8點多出門,到了‘臺球場’時,一路上,我的電話響個不停。‘開球’以后,第一竿球打18個洞,平均打一個‘洞’,我就接兩個電話,不是業務就是生產、財務等問題。朋友奇怪地問我:你是做什么產業的?——他們幾億身家,卻連一個電話也沒有。”

  一個關于領導力的問題擺在了從業者面前。11月12日下午,杭州太虛湖假日酒店內某處,“全國印刷經理人年會”的嘉賓論壇主辦方設計了《領導力:煉個人還是做容器》的議題。

  羅喜榮,上海瑞時印刷有限公司董事長。論壇期間,他坐在主辦方為準備的椅子上,穿著西裝風度翩翩;他也翹著腿,顯悠閑自在地回憶起過去的“痛苦”,如今,他卻可以全程參加完近3天的活動——要知道,對于惜時如金的印刷經理人而言,這是難事,有的“印企百強”代表在11日晚領完獎后即離開。

  羅喜榮在論壇上坦陳:當時根本沒有意識到自己是‘老板’,事無大小全包,在一線車間當工人,幫助打包……業務無論大單小單,利潤無論大或小統統做…….企業仿佛從‘一張白紙’開始。”后來,他才慢慢改變。企業開始有了“遠程監控”、ERP。慢慢地,非特別重大的事情,他的下屬一般能夠應付。

  羅喜榮“由忙到輕松”褪變,緣于先進管理技術的引入,及先進管理手段的實施,及其激勵。

  其激勵特點包括兩點理念:1、“我和員工說,你不是來和我打工,而是與我來合作的”;2、銷售員的底薪雖然有的是1千多,但是上限卻可以達到5萬元。故而,羅喜榮笑談“有的業務員開的車比我還高檔”。
 

  北京市隆達印包集團公司的褪變

  羅喜榮的企業,與當時坐在其旁邊的,周平安先生管理的北京市隆達印包集團公司相比,恐怕要小得多。2004年,周平安主政隆達印包后集團后,針對之前存在的隆達印包集團不適應新形勢等諸多問題,通過對市場的調查研究,確定了集團的“營銷戰略組合”,并對此開展了改變“全民思想意識”的行動——包括進行企業合并等調整,集團原下轄企業由原來的26個減少為現在的16個;領導干部由原來的127個減少為現在的72個。如此這般,企業每年管理費剛性下降1000多萬……北京市隆達印包集團公司的褪變,則緣于直面市場,根據市場進行“營銷組合”,將不符合市場需要的“元素”剔除掉。
 

  兆迪印刷機械有限公司關注員工、股東和客戶三元素平衡

  兆迪印刷機械有限公司是日本品牌印刷機制造商小森的代理商,去年銷售收入同比增長60%;今年又同比增長60%。

  該公司總經理楊陽坦言,很長一段時間,兆迪并不特別重視領導者角度。后來企業中層管理者進行了領導者與管理者區別的討論,后來形成的共識是:傳統意義上管理者注重規劃、預算,通過監控的手段來完成目標,來應對事務,領導者的角色“很需要”。 領導者要通過建立企業的愿景、發展戰略,更多以激勵、溝通方式來引導團隊,通俗地說,就是以“打交道”的方式來引導團隊。

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