自主性意味著員工能自由選擇做什么，何時做，在哪里做和如何去做。大量研究表明，當個人和團隊被給予自主權時，他們往往對工作更負責，投入更多時間和精力，開發更高效和創新的流程，最終生產的質量和數量都更高。例如，在一家印刷公司的研究中，密歇根州大學的弗雷德·摩根生（Fred Morgeson）及其同事發現，當團隊缺乏明確的反饋和信息系統時，給他們更多的自主權，他們會花更多精力，使用更多技能，花更多時間去解決問題。許多其它研究表明，讓員工行使更多的有關目標、任務、工作計劃和工作方法的選擇權，可以增加他們的主動性和業績。

　　掌握能力意味著員工能有機會培養專業知識，技能和專業知識。研究表明，當員工被給予掌握和學習的機會，他們自然會利用機會去學習和貢獻。例如，在英國謝菲爾德大學的托比·沃爾（Toby Wall）和同事的研究中，生產設備的操作員被給予了培養設備修理能力的機會，而不是等著工程師、程序員和主管來修。操作員抓住這個掌握的機會，想了辦法來減少停機時間，并學習了如何防止未來出現問題。因此，他們能夠更快地完成維修，減少維修的總次數。

　　意義意味著對有意義的工作或事業的貢獻和興趣。亞當·格蘭特（本文的作者之一）發現，只要員工遇到哪怕一個從他們工作中獲益的客戶，顧客或最終用戶，他們就會更理解他們的工作目的，更努力和聰明地工作。例如，當大學籌款者遇到得到他們資助的學生，他們的每小時通話數量就會翻倍，每周的籌款額上升500％。又比如，放射科醫生正在評估一張X光片子，在他看到這位病人的照片后，他們會更感同身受，更努力工作，提高診斷的準確性。在“印度方式”一文中，沃頓商學院管理教授彼得·卡普利（Peter Cappelli），哈伯·辛格（Harbir Singh），吉特德拉·辛格（本文的作者之一）和邁克爾·尤西姆（Michael Useem）發現，印度公司已經通過培育員工強烈的使命感獲得了成功。正如經濟學之父亞當·斯密在《道德情操論》中寫道：“我們可以認為，無論一個人多么自私，他本性里的一些原則會讓他關心別人的命運，希望別人快樂，雖然除了看到別人幸福他也高興之外，他不能從中得到任何東西。

　　集體感意味著社區感，歸屬感和被人重視。雖然經濟激勵可以增強明星員工和集體的聯系，但是卻往往阻礙了其他員工的聯系，因為它導致了薪酬差距。研究一致表明，員工流動的最大原因不是薪資，而是與上司、同事和客戶的關系。佐治亞州立大學的羅杰·格里菲斯（Rodger Griffeth）牽頭的meta分析表明，與直接上司關系的質量對員工的辭職決定的重要性是薪酬水平和對薪酬滿意度的兩倍以上。即使是很小的、但真誠的感謝也能讓員工感覺受到重視。在與哈佛商學院的弗蘭切斯卡·吉諾（Francesca Gino）進行的一項研究中，格蘭特發現，在一個外部經理去看望呼叫中心員工，對他們的工作表示贊賞之后，一周內他們的努力增加了51％�？傊�，與集體的關系對留住人才和提高工作自覺性非常重要。

　　創造適當的氛圍

　　加州州立大學薩加門托分校的研究員艾米·米克爾（Amy Mickel）和美國加州大學歐文分校的研究員麗莎·巴倫（Lisa Barron）認為，管理者還應該更多地考慮經濟獎勵的象征意義：誰來授予，為什么授予，在哪里授予，向誰授予。

　　當獎勵是由高級領導來授予時，員工會覺得更有意義。例如，博客作家格雷格·林登表示，“谷歌現在很少授予‘創始人獎’，而改為授予金額更小的管理層獎勵，而且往往由佩奇和布林會親自頒獎。”這種頒獎會讓獎勵更有分量，但也更凸顯了薪酬的差距。通過對經濟激勵的精心設計以傳遞更大的象征意義可以提升激勵的正面效果和減少其不良后果。

　　那么，關于經濟激勵的總體情況是什么樣的呢？我們相信，經濟激勵在發揮員工積極性方面有重要作用，但是在現實中，人的動機比金融化模型構建出的簡單設想要復雜的多。過度依賴經濟激勵可能導致意想不到的后果，并會起到恰好相反的作用。我們還認為應該創造一個文化氛圍，以形成規范、價值觀和信念，告訴大家（無論有沒有經濟激勵）哪些是不恰當的行為。

　　也許，如果采取這種做法，威斯康星州基諾沙一所學校董事會就不會讓該校老師的一大筆退休金遭受損失了，因為該董事會同意把這筆錢用于投資風險很大的債務抵押債券（CDO）。這些投資品本來就不應該出售給他們。顯然這條利益鏈上所有參與者的經濟激勵完全一致，而這里缺少的正是必要的道德約束。

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