管控挑戰

　　過去幾年，華泰上馬了大量重資產項目。據“債券募集說明書”顯示，2007年-2009年，“華泰集團有限公司”的資產負債率一直在60%以上，一度高達67.63%，公司流動負債占比近兩年一直在80%以上，并且“短期借款”占比偏高，2009年底的占比達52.96%，公司對短期債務的依賴性較大，實際上，華泰大多數的投資項目建設周期較長，按理說，長期資金更符合公司對資金的期限需求。

　　那么，華泰是否有著大量“短貸長投”的現象呢？對此，遲玉祥解釋說，“華泰財務公司還沒有建起來，現在集團統一建立了資金池，上市公司和非上市內部也建了資金池，多余的資金每個月要劃撥到資金池里面，華泰集團有限公司是獨立法人，下屬子公司也是獨立法人，錢拿過來怎么處理？會計科目上就是顯示"短期借款"。”

　　華泰集團資產負債率較高，不過，由于華泰歷來信譽良好（鵬元資信評估有限公司對其公司債券評級為AA+，長期主體信用級別為AA），銀行放貸比較積極，在國家緊縮銀根的宏觀背景下，“華泰2011年1月1號以前所有的貸款都比基準利率下降10%”。除了信貸和公司債之外，華泰股份還能進行股權融資，2007年和2009年，華泰股份兩次增發，募集資金超過18億元。此外，多晶硅這樣的項目，地方政府也會給予政策優惠，并安排項目融資。

　　華泰產業布局宏大，造紙涵蓋林、漿、紙、印刷包裝，化工涵蓋原材料到精細化工，縱向看是全產業鏈的布局，面臨上下游公司信息封閉、管理粗放的挑戰；從橫向看，以造紙為先導，向化工、能源、物流等相關多元化產業部署，又面臨產業間如何轉向協同、規范、精益的管理模式挑戰。相較融資而言，在多元化過程中實施有效管控，是管理層更優先考慮的議題。

　　早在2007年，李建華就提出對信息化系統進行重新戰略部署，要求全集團進行信息化整體升級，建立一套適應集團整體管理和監控、決策分析的信息化管理平臺。2008年，由總經理掛帥、副總經理帶隊，集團組織了涵蓋財務、信息中心、物資、生產、行政等職能部門，聯合組成班子出去考察，最終選定了用友的NC-ERP管理系統進行項目實施。

　　華泰集團信息管理部部長徐守福是公司ERP項目的負責人，全程參與了整個項目的調研和實施。他說，華泰管控面臨著多元化企業三個典型難題：其一是“信息孤島”，“不同公司、不同部門此前都有信息化產品，但是相互之間信息不能有效連接”；其二，集團管控，“項目實施涵蓋全國50多家公司，遍及"三點一線"，下面的信息上不來，上面的政策下不去，集團管控無處著力”；其三，管理交叉，“管理公司與法人之間交叉合并、多法人之間交叉持股、多產業多公司之間協同制造、采購和銷售，無論是管理報表還是信息集成，都呈多網狀結構，需要科學梳理”。如今，三大管控難題已被一一化解。

　　經過一年多管理信息化項目實施，公司順利實現了全集團財務、資金的管理集中，以及銷售、物資、招標采購、客商資源的統一管控，強化了集團資金的使用效率和信息集中度，并將進出口貿易、費用報銷、OA 辦公、資金計劃管理等全部納入系統管理，庫存資金占用率降低12%，資金周轉率和存貨周轉率提高10%以上，提升了管理的精細化程度，企業的成本管控、生產管控、設備管理和人力資源管理等措施亦在推動中。

　　然而，對于華泰而言，最大的挑戰或許并不在于微觀層面運行效率的提升，而在于如何處理產業布局多元化帶來的挑戰。畢竟，過去太多的中國企業曾經倒在多元化的路上。華泰這種依賴于大量資金投入的多元化擴張，需要承受巨大的財務壓力，而其重點布局的新聞紙、氯堿和多晶硅領域，已經出現了產業過剩的苗頭，且這些業務板塊有一定周期性，一旦產生負面的共振效應，龐大的資產盤子對于企業運營的壓力可想而知。

　　盡管從技術工藝角度，華泰的產業布局能夠創造協同優勢，然而，如何控制擴張的節奏，小心防備產業周期波動和資金成本的考驗？依然需要決策者小心應對。


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