【CPP114】訊：湖北一家印刷公司（以下簡稱A公司），原來是大型國有企業，后因種種原因改制成為外資企業，在我們為其服務的過程中，深嘆其執行力的難度之大，當我們工作結束時，該公司的管理水平已跨入印刷業的前列，而當我們反觀我們走過的路程，我們所做的所有工作中難度最大的也就是執行力的問題。

　　執行力不好的原因有多方面的，以下七個方面是在企業發展過程中最經常見的，也是企業要解決執行力問題必須首先要解決的問題。
　　
　　一是管理者要率先垂范。破壞制度最嚴重的人往往是企業中屬于金字塔頂端的人。工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以一個企業出了問題首先要看主要負責人。大家在看解放戰爭時的電影時總會發現這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時，共產黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來。”國民黨的領導就這么喊：“兄弟們，給我沖。”這就是區別，導致最后的執行效果就是共產黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺灣。所以企業要想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

　　在為A公司服務時，當時出臺了一個考勤制度，而通過一周的試運行，發現遲到最多的是副總級別以上的，到第二周時，管理層中的一些小頭頭就多了起來，到第三周時就有員工遲到了，我們把統計的數據做成圖表，等到例會時拿出來，一些管理層的小頭頭就開始辯解，什么加班晚了啊，什么陪客戶應酬啊，當時我們只是靜靜等著老總發話，只記得他交了罰款（遲到一次10-100不等，按級別來的），還強調要發通報貼在公司的餐廳。會后，大家在溝通時，他說到，這是我的錯，不管什么理由，有制度就應該執行，并且我作為負責人更應該執行。往后，該公司遲到現象大為改觀。

　　二是管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，有時是專業技能不夠，由大家討論定稿，而做為一個副總經理在自己所管理的部門、不具備相應的專業技能，也就無法談前瞻性和可把控性，一個新版本文件出臺經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。例如在A公司上班要求公司員工都要穿工作服的管理制度，副總經理經常性不穿工作服，時間長了也就成了不成文的管理規定，副總經理可以不穿工作服，而有些經理跟老總關系不錯、也要在眾人顯示自己的身價。手機費用報銷、除主管級每月300元報銷外，其它有些員工只要跟老總說幾個理由也可得到同等待遇。生產、品質、工藝主管級每月300元對報銷不滿，理由是我們每個月電話費打到六七百。而在人力資源、生產、品質、工藝、成本核算等這些原有管理文件的制訂簡直是讓人無法理解。他們以前的管理就是那種最典型的計劃經濟國企的管理方式，不提也罷，當我們導入我們的管理體系時，老總安排要我們與副總經理、部門經理溝通、執行，其結果總是拖延、無法執行，因為當一個人的行為、思維習慣形成之后、不是可以簡單地改變，他是在一種沒競爭意識的企業文化中形成，他認為自己是企業的主人、外聘都是臨時工等。最后我們面臨著這種情形，只好向該公司總經理匯報，幾天后老總組織一次職工大會，在大會上說到：雙鯨公司為我們制定的管理體系文件，經過公司會簽批的文件，同意的要服從，不同意的也要服從，對哪些不服從的員工、雙鯨公司有權處罰、提出解聘、待崗，沒有什么好商量的。到現在，再回過頭來看，如果當初沒有高層管理者的堅決態度，現在執行恐怕也是事倍功半，或是滿盤皆輸。雙鯨公司在企業內部管理上大膽的變革、是因為所提出的解決方案具有極強的可靠性，前瞻性，所有出臺的方案是站在企業、行業發展角度來制訂的，因此我們忠心的希望企業少走彎路，堅持一個原則“發展不變”、其它都可變。

　　三是制度本身不合理，缺少針對性和可行性。在A公司時，有一個原來有計件工資制度，經常就是大家互相扯皮，沒遇到問題還好，遇到問題時，生產的怪工藝的，工藝的怪采購的等等，而最終落腳到大家的利益時，往往不是吵的不可開交，就是不歡而散，最終影響企業的正常運行。而在薪資的制定上，更是讓人不可理喻，車間印刷機長印簡單的白卡四色煙包產品、月產量在50-60萬印，收入可拿3500-5500元，質檢人員每天檢2萬張左右的產品，月收入可拿2000多元，我們進入后，提出全額績效計件工資體系，整個體系包括所有的生產流程，權責分別，獎罰分明，在2001年的6月份執行全額績效計件工資方案時，大多數生產人員極力反對、生產副總也有些顧慮、理由是說我們的方案太理想，不現實，現在兩個班24小時不停機最多只能印6萬張，而按方案中計算則要印12萬張以上，我們把現狀分析和如何解決當前生產中存在的問題講給大家聽，結果當天晚班從20：00開始到第二天早上7：00就印了11.5萬，影響機臺效率不是機臺員工，而是機臺之外的復雜因素。到我們工作結束時，現在該公司也還在穩定運行這一套管理體系。因為它不是一個簡單的計件工資方案而是一個涵蓋了生產、品質管理及人力資源管理。

　　當原有不合理的制度要被打破而重新建立新制度時，執行力的到位與不到位，則是新制度建立、固化的關鍵所在。2001年8月份A公司員工薪資推翻原來的國有企業模式的薪酬體系，把薪資轉向市場化，原來的一名電梯工月平均收入1850元、車間清潔工2500元、總經理工資2600元、大學畢業不管能力如何、工作三年就可以拿3000元、還有八名精神時有失常的人在不同的工作崗位上月平均工資不低于2100元（典型的大鍋飯現狀）。我們要在這種薪酬體制下去變革，可以說是拿著生命在變革，當我們提出薪酬體系變革方案時，許多高層管理人員反對，說應該重視一線生產工人、會影起動亂等等，因為所制訂的方案中清潔工降到800元、電梯工降到800元，不符合條件的該辭退的辭退，該下崗的下崗；雙鯨項目經理反復多次堅持與高層管理者分析，才下發到員工，當員工得知自己的工資數額時，少數員工曾多次威脅雙鯨職員，員工中找總經理提意見不知有多少，而總經理頂著巨大壓力堅決執行，最終通過三個月后大家開始認識到按崗按勞付酬的好處，是真正體現了他們價值所在。執行力的力度和企業制度的合理性、針對性、可行性是分不開的，就算有再有強度的執行力，沒有好的制度，也是行不通的。所以在建設企業管理體系、作業指導書、制度時，一定要本著這樣一個原則，就是所有的體系和制度都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是公平合理而不是針對某些人、是為了規范其行為而不是一種負擔、是沿著健康職業生涯發展規劃。制定制度時一定要實用，有針對性。比如企業要建立正規的咨詢業務的工作流程，企業自己的管理層通過學習，看書也能制定出一套方案來，如果通過請教其他專業的咨詢公司的人員，可能會做出比企業自己設想的要更合理的工作流程。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業的健美教練才行。