黃河出版傳媒集團轉企改制之路
2011-06-29 10:43 來源：新華網 責編：陳伊超
- 摘要：
- 獲得“全國新聞出版系統先進集體”等榮譽的原寧夏人民出版社曾有著輝煌的歷史，然而，隨著出版市場的變革，過度依賴于教材租型出版業務的出版社丟失了僅存的薄利“陣地”，逐漸陷入連年虧損、印刷廠聚眾討債、生產資金鏈斷檔的困難境地。
【CPP114】訊：獲得“全國新聞出版系統先進集體”等榮譽的原寧夏人民出版社曾有著輝煌的歷史，然而，隨著出版市場的變革，過度依賴于教材租型出版業務的出版社丟失了僅存的薄利“陣地”，逐漸陷入連年虧損、印刷廠聚眾討債、生產資金鏈斷檔的困難境地。
借著全國文化體制改革的東風，以原寧夏人民出版社為主整合成立黃河出版傳媒集團有限公司，通過體制改革，形成了更強的凝聚力和競爭力；通過與中國出版集團優勢互補，品牌影響力得到提高。實現了從“保吃飯”到“謀發展”華美轉身！
“不改革如同溫水煮青蛙，死路一條”
成立于１９５８年的寧夏人民出版社曾有過輝煌的歷史，５０多年出版圖書１５０００余種，有６００多種在國內各種圖書評獎中獲獎，其中有中國圖書獎、國家圖書提名獎等。
然而，隨著出版市場的變革，出版社丟失了僅存的教材租型出版薄利“陣地”。２００７年底以前形成的各種負債金額高達３１４５萬元，當年又虧損９６２萬元。
�。玻埃埃改�，楊宏峰臨危受命，出任寧夏人民出版社社長。
雖然對困境已有心理準備，但沒有想到會來得如此“猛烈”。楊宏峰上任第一年，迎接他的“見面禮”是各地法院發來的９張討債傳票。
“當時的困境可想而知。”他回憶說，出版社員工已經習慣躺在教材上吃飯，而教材出版的改革無疑徹底斷了出版社生存的根基。
此時，出版社已經猶如一只擱淺的航船，難以揚帆起航。
按照規律，每年秋季中小學教材應該在６月至８月印刷完畢，然而，２００８年全球爆發金融危機，印刷紙張頻頻漲價，寧夏人民出版社“無錢下單”，造紙廠拒絕先生產再付錢。
出版社已然負債累累，且由于事業單位的融資渠道不暢通，銀行最大的授信貸款額度僅５００萬元。直到７月下旬，開學僅剩１個月，楊宏峰才費盡周折貸到２０００萬元。
貸款被直接打到造紙廠銀行賬戶，造紙廠連夜生產、印刷廠２４小時不間斷開工，終于趕在９月１日前印好全區１１０萬中小學生所需教材，政治任務得以完成，出版社“最后一點臉面”得以保住。
面對如此難堪局面，楊宏峰意識到：“不改革如同溫水煮青蛙，死路一條”，要在激烈的市場競爭中擺脫困境，謀求生存發展，就要堅定不移、大刀闊斧進行轉企改制，推動體制和機制創新。
�。玻埃埃鼓�，在自治區黨委、政府的支持下，以原寧夏人民出版社為重點，１０家出版社、期刊社、新華書店為重要組成部分，組建成立了黃河出版傳媒集團有限公司，從而實現了寧夏出版發行資源的全面整合。
“扭虧為盈”創造新局面
楊宏峰說，通過整合區內資源，寧夏出版產業發展的整體實力有所增強，形成了資產數億元、收入過億元的經營實體；打通了產業鏈，實現了出版發行一條龍體系；最大限度地集中了人力、物力資源和資金，形成突破優勢。
整合后，黃河出版傳媒集團經歷了一場攸關生死的“調結構”進程。
集團將教材租型出版業務全部劃歸一個部門，削去其他部門最后一點依靠，將其逼向市場找項目創效益。
置之死地而后生，各部門唯有不斷創新突破。在教育出版領域，深度開發校本教材、高職高專教材等板塊，通過量的不斷加大擴張市場；在數字出版領域，與武漢黃岡中學網校開辟了網上輔導教學的新領域；多渠道充實“黃河網上書店”，可供銷售書目增至９０００多種
文化產業是智慧產業、創意產業，要多出文化精品，就要通過轉企改制解決文化事業單位長期存在的人才“滯脹”問題，建立聚人才的靈活用人機制。
改制后，黃河出版傳媒集團全面推行競爭上崗和雙向選擇，打破論資排輩和干部終身制，“擇優錄用、能進能出、能上能下”的用人氛圍透明清新。通過競爭上崗，集團先后調整選用了７１名中層干部；面向社會公開招聘，４０多名碩士研究生充實到各業務崗位。
而獎金與業績直接掛鉤讓混日子不再可能。黃河出版傳媒集團寧夏人民出版社常務副社長石曉燕說，以前很多職工有事業單位的慣性“干多干少一個樣”，而轉企改制后很多人嘗到了改革的甜頭，主動策劃靠近市場的選題，爭取多出好書、精品圖書。
黃河出版傳媒集團寧夏人民出版社有限公司政經室編輯劉建英去年參與編寫了２０余種圖書，為公司創造經濟效益４０多萬元，她的收入也水漲船高。
借著全國文化體制改革的東風，以原寧夏人民出版社為主整合成立黃河出版傳媒集團有限公司，通過體制改革，形成了更強的凝聚力和競爭力；通過與中國出版集團優勢互補，品牌影響力得到提高。實現了從“保吃飯”到“謀發展”華美轉身！
“不改革如同溫水煮青蛙，死路一條”
成立于１９５８年的寧夏人民出版社曾有過輝煌的歷史，５０多年出版圖書１５０００余種，有６００多種在國內各種圖書評獎中獲獎，其中有中國圖書獎、國家圖書提名獎等。
然而，隨著出版市場的變革，出版社丟失了僅存的教材租型出版薄利“陣地”。２００７年底以前形成的各種負債金額高達３１４５萬元，當年又虧損９６２萬元。
�。玻埃埃改�，楊宏峰臨危受命，出任寧夏人民出版社社長。
雖然對困境已有心理準備，但沒有想到會來得如此“猛烈”。楊宏峰上任第一年，迎接他的“見面禮”是各地法院發來的９張討債傳票。
“當時的困境可想而知。”他回憶說，出版社員工已經習慣躺在教材上吃飯，而教材出版的改革無疑徹底斷了出版社生存的根基。
此時，出版社已經猶如一只擱淺的航船，難以揚帆起航。
按照規律，每年秋季中小學教材應該在６月至８月印刷完畢，然而，２００８年全球爆發金融危機，印刷紙張頻頻漲價，寧夏人民出版社“無錢下單”，造紙廠拒絕先生產再付錢。
出版社已然負債累累，且由于事業單位的融資渠道不暢通，銀行最大的授信貸款額度僅５００萬元。直到７月下旬，開學僅剩１個月，楊宏峰才費盡周折貸到２０００萬元。
貸款被直接打到造紙廠銀行賬戶，造紙廠連夜生產、印刷廠２４小時不間斷開工，終于趕在９月１日前印好全區１１０萬中小學生所需教材，政治任務得以完成，出版社“最后一點臉面”得以保住。
面對如此難堪局面，楊宏峰意識到：“不改革如同溫水煮青蛙，死路一條”，要在激烈的市場競爭中擺脫困境，謀求生存發展，就要堅定不移、大刀闊斧進行轉企改制，推動體制和機制創新。
�。玻埃埃鼓�，在自治區黨委、政府的支持下，以原寧夏人民出版社為重點，１０家出版社、期刊社、新華書店為重要組成部分，組建成立了黃河出版傳媒集團有限公司，從而實現了寧夏出版發行資源的全面整合。
“扭虧為盈”創造新局面
楊宏峰說，通過整合區內資源，寧夏出版產業發展的整體實力有所增強，形成了資產數億元、收入過億元的經營實體；打通了產業鏈，實現了出版發行一條龍體系；最大限度地集中了人力、物力資源和資金，形成突破優勢。
整合后，黃河出版傳媒集團經歷了一場攸關生死的“調結構”進程。
集團將教材租型出版業務全部劃歸一個部門，削去其他部門最后一點依靠，將其逼向市場找項目創效益。
置之死地而后生，各部門唯有不斷創新突破。在教育出版領域，深度開發校本教材、高職高專教材等板塊，通過量的不斷加大擴張市場；在數字出版領域，與武漢黃岡中學網校開辟了網上輔導教學的新領域；多渠道充實“黃河網上書店”，可供銷售書目增至９０００多種
文化產業是智慧產業、創意產業，要多出文化精品，就要通過轉企改制解決文化事業單位長期存在的人才“滯脹”問題，建立聚人才的靈活用人機制。
改制后，黃河出版傳媒集團全面推行競爭上崗和雙向選擇，打破論資排輩和干部終身制，“擇優錄用、能進能出、能上能下”的用人氛圍透明清新。通過競爭上崗，集團先后調整選用了７１名中層干部；面向社會公開招聘，４０多名碩士研究生充實到各業務崗位。
而獎金與業績直接掛鉤讓混日子不再可能。黃河出版傳媒集團寧夏人民出版社常務副社長石曉燕說，以前很多職工有事業單位的慣性“干多干少一個樣”，而轉企改制后很多人嘗到了改革的甜頭，主動策劃靠近市場的選題，爭取多出好書、精品圖書。
黃河出版傳媒集團寧夏人民出版社有限公司政經室編輯劉建英去年參與編寫了２０余種圖書，為公司創造經濟效益４０多萬元，她的收入也水漲船高。
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