【CPP114】訊：2009年,知音傳媒集團凈利潤歷史性地突破1億元,達到1.1億元,年創利稅1.47億元。而1985年,《知音》僅靠3萬元起家。,經過25年的發展,目前知音傳媒集團下屬各項產業均保持增長,全面實現贏利,總資產達7.94億元、凈資產達6.32億元。

　　從創辦之初的一本雜志,到現在下屬9刊2報及廣告、發行、印務、網絡、影視、動漫、文化等多個子公司和單位,形成了以《知音》雜志為核心,書報刊出版、發行、網絡媒體、印刷制版、廣告經營、動漫開發、物業開發、影視制作、家政服務、高等職業教育等多元產業構成的產業格局,經濟規模和綜合實力居全國期刊行業前列。

　　是什么原因讓知音在20余年的發展中不斷實現質的飛躍,又是什么推動了知音的做大做強?

　　“改革創新讓我們站得更高、望得更遠。”

　　改革創新 提速產業上揚速率

　　“知音始終吃的是改革飯,走的是創新路。知音發展業績的每一次攀升,都是深化體制和機制改革、突破發展瓶頸的結果。”知音傳媒集團總經理、總編輯胡勛璧的一席話給出了答案。

　　知音從創辦之初就實行自主經營、自負盈虧,是湖北省最早實行這一體制的文化事業單位。面對生存壓力,知音從一開始就引進考核競爭機制和分配激勵機制,尤其是1992年建立了將主要負責人收入與雜志社的社會效益、經濟效益掛鉤的目標責任制,推動了經濟效益的迅猛增長。從1992年到1999年,《知音》月發行量由60萬份上升到430萬份,增長了7倍多;年利潤由200萬元上升到6800萬元,增長了30多倍。

　　2000年1月,知音率先在全國期刊界由事業單位轉制為企業,全面實行企業化管理和經營,步入了新一輪快速發展期。

　　談到為何要積極轉制時,胡勛璧告訴記者,知音在經歷了一段快速成長期之過后,前進步伐有所放緩,遇到了發展瓶頸期,雜志發行量等一度處于徘徊狀態,而造成這一現象的主因就在于體制因素的制約。“當時我們的內部管理已經是企業化了,但卻披著一件事業單位的外衣,就如同一個胖子硬要穿一件很小的衣服,已經出現了明顯的不適應。并且,我們按照市場規律經營刊物,進行得熱火朝天,但是管理部門檢查時就會出現不符合相關規定的情況,事業單位體制的束縛嚴重制約了我們的發展。因此,我們認為轉企是知音實現跨越發展的必然路徑。”胡勛璧說道。

　　“不斷地改革創新在促進事業發展的同時,讓我們眼界更為開闊,認識隨之提升,因此,我們可以站得更高、望得更遠。轉企以后的效果是明顯的,,我們可以更加放開、大膽地按照市場規律進行經營和管理。”在談到改革帶來的新變化時,胡勛璧這樣說道。

　　轉企以后,從2000年到2006年,《知音》雜志的月發行量由420萬份增長到630萬份,增幅達50%;集團下屬刊物由2種增長到8刊2報;集團年利稅由7500萬元增長到1.38億元,幾乎增長了一倍。

　　“只要產品好,不愁沒市場。”

　　4次飛躍 源于思路調整

　　在采訪中,胡勛璧提到最多的一句話就是:“只要產品好,不愁沒市場。”對于刊物而言,其基礎就是內容。在產業發展中,《知音》雜志的品牌知名度及發行量的4次大幅度提升,與其對內容的重視不無關系。

　　“目前,《知音》的每期稿件都是執行主編從100多篇稿件中初步篩選六七十篇提供給副總編,副總編再從中篩選出50余篇,總編輯最終確定出版的20余篇稿件。”胡勛璧說。知音對刊物質量的重視程度,由此可見一斑。

　　《知音》創刊號發行量達40萬份,當年月發行量突破100萬份,第三年達到140萬份,在全國期刊市場中確立了自己的品牌地位。胡勛璧說:“一本雜志,如果讀者不買,那是因為他們認為不值得買。當你把內容做好、做扎實時,讀者自然會接受你的刊物。”這是《知音》業績的第一次提升,是突出“人情美、人性美”質量特色的結果。

　　從1987年下半年到1990年,《知音》發行量出現大幅度下滑,期發行量一度不到50萬份。為重塑《知音》的品牌形象,胡勛璧提出了“篇篇可讀、期期精彩”的質量目標,并充實編輯力量,加強和改善對編輯的管理,由此帶來了《知音》發行量的第二次提升。1994年《知音》月發行量重新突破100萬份大關,1998年突破了300萬份,達到320萬份。

　　在雜志內容質量有了保障的基礎上,《知音》的第三次提升則是源于縮短出版周期,在全國率先改為半月刊。1998年,《知音》月發行量增長了近30萬份,但相對于前幾年的增長速度而言,其發展勢頭明顯減弱。總結原因,胡勛璧認為,這是因為一些同類期刊紛紛效仿《知音》的特色和紀實風格,給《知音》的發行市場帶來了巨大壓力。同時,各大中城市都市類報紙紛紛創刊,辟專版或專欄用相當的篇幅刊登生活紀實報道,在時效性方面,月刊《知音》天生處于劣勢。為此,1999年1月,《知音》改為半月刊。出版周期的縮短,提高了文章的時效性,改刊第一個月的發行量就由320萬份上升到400萬份,年底達到了430多萬份。


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