安徽新華印刷：看國有印刷企業的生存之道
2011-10-12 11:37 來源：中國新聞出版報作者：余世班 責編：喻小嘜
- 摘要：
- 為了使重組產生顯效，安徽新華對內部資源進行了重新配置，對各家企業的發展方向重新定位，各自發展優勢板塊，避免了同質化;我們完善法人治理結構，求同存異，圍繞股東利益“放風箏”，放手不撒手，充分發揮原股東和經營層的積極性。
【CPP114】訊：業界都知道，安徽的書刊印刷企業主要集中在合肥，規模較大的印刷廠除安徽新華印刷股份有限公司(以下簡稱安徽新華)為國有控股外，其他均為民營企業或者其他所有制形式的企業。為了生存和發展，21世紀初，各廠都相繼搬遷、擴建，提升規模。為了搶占市場，過度投入、重復投入，致使資金問題、業務問題困擾各廠，惡性競爭使各廠發展步履艱難，危機四伏。為了安徽印刷業的健康發展，為了安徽新華做大做強，考慮到我們母公司掌控大量的書刊印刷資源，我們向母公司提出了在安徽省內進行并購重組，得到了母公司的支持。
此舉震動了安徽印刷業，一時間，省內多家印刷企業紛紛向安徽新華伸出了橄欖枝，請求重組，省外也有不少印刷企業上門洽談合作意向。
經過慎重考察調研，考慮蕪湖新華印務公司覆蓋的區域和市場優勢，2008年，我們以受讓的方式，持有蕪湖新華印務公司股東60%股權，重組了蕪湖新華印務公司;考慮合肥杏花印務公司的規模和產品結構優勢，2009年，我們以置換的方式，持有合肥杏花印務公司51%股權，重組了合肥杏花印務公司;考慮華豐印務公司的差異化和未來發展方向優勢，2010年，我們以增持的方式，持有華豐印務公司55%股權，重組了華豐印務公司。
為了使重組產生顯效，我們對內部資源進行了重新配置，對各家企業的發展方向重新定位，各自發展優勢板塊，避免了同質化;我們完善法人治理結構，求同存異，圍繞股東利益“放風箏”，放手不撒手，充分發揮原股東和經營層的積極性。
此外，我們還著重抓長遠規劃、方法指導和規范管理，確保重組企業健康發展。我們的具體做法是：搭建統一的資金收付平臺，實行同一“資金池”管理，確保了企業“血液通暢”;搭建統一ERP管理平臺，規范內部控制，提高管理水平;推進預算管理，保障了資金的有序流動，提高了資金收益的實現。
通過并購重組，我們以4000多萬元的代價，撬動了資產規模約4億元、年銷售收入超過2億元、利潤達到1500多萬元的3家民營印刷企業。把對手變成戰友，把朋友變成家人，壯大了安徽新華的產業力量，拓展了業務空間，增強了競爭優勢，呈現出良好的發展勢頭。現在應該說，安徽新華活得還可以。（作者系安徽新華印刷股份有限公司董事長 余世班）
此舉震動了安徽印刷業，一時間，省內多家印刷企業紛紛向安徽新華伸出了橄欖枝，請求重組，省外也有不少印刷企業上門洽談合作意向。
經過慎重考察調研，考慮蕪湖新華印務公司覆蓋的區域和市場優勢，2008年，我們以受讓的方式，持有蕪湖新華印務公司股東60%股權，重組了蕪湖新華印務公司;考慮合肥杏花印務公司的規模和產品結構優勢，2009年，我們以置換的方式，持有合肥杏花印務公司51%股權，重組了合肥杏花印務公司;考慮華豐印務公司的差異化和未來發展方向優勢，2010年，我們以增持的方式，持有華豐印務公司55%股權，重組了華豐印務公司。
為了使重組產生顯效，我們對內部資源進行了重新配置，對各家企業的發展方向重新定位，各自發展優勢板塊，避免了同質化;我們完善法人治理結構，求同存異，圍繞股東利益“放風箏”，放手不撒手，充分發揮原股東和經營層的積極性。
此外，我們還著重抓長遠規劃、方法指導和規范管理，確保重組企業健康發展。我們的具體做法是：搭建統一的資金收付平臺，實行同一“資金池”管理，確保了企業“血液通暢”;搭建統一ERP管理平臺，規范內部控制，提高管理水平;推進預算管理，保障了資金的有序流動，提高了資金收益的實現。
通過并購重組，我們以4000多萬元的代價，撬動了資產規模約4億元、年銷售收入超過2億元、利潤達到1500多萬元的3家民營印刷企業。把對手變成戰友，把朋友變成家人，壯大了安徽新華的產業力量，拓展了業務空間，增強了競爭優勢，呈現出良好的發展勢頭。現在應該說，安徽新華活得還可以。（作者系安徽新華印刷股份有限公司董事長 余世班）
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