轉型后的樂凱已不再屬于單一某個領域的公司，它的業務結構中除了原來一部分屬于影像行業的膠卷膠片外，還涉足了平板液晶顯示器的IT電子行業、印刷包裝行業、交通行業、太陽能行業，呈現出一家龐大產業王國的雛形。但萬變不離其宗，樂凱產業轉型都圍繞涂層、成膜、微粒三項核心技術而衍生。

　　相伴而生的是樂凱進入更多新領域膽氣也變大，不再像數年前進入新興產業領域，帶來的學習其他行業管理標準、組織形式、制度、理念的種種不適應�，F在的樂凱似乎更主動地擁抱新的領域，積極尋找與自身技術優勢相關的新產品項目上。

　　薄膜是一種基材，上面涂以各種功能的化學和物理物質，應用廣泛。張建恒習慣關注薄膜新的應用，比如應用到汽車上、家電上，有意識地為樂凱儲備未來的新技術。“未來我們的汽車不需要噴漆工藝，成型的時候往鋼板上涂膜。比如你的汽車現在用的是紅色噴漆，要是不喜歡了，把汽車開到4S店去重新換種其他顏色的薄膜�，F在已經有這個理念了。”

　　從“拳擊手”到IT快手

　　合肥樂凱PET薄膜在2009年9月成功投產后，按照業內人士的看法，2010年應立即大規模上馬投資，擴充產能，保持較大市場占有的競爭優勢。但樂凱直到2011年4月才提速擴張，錯過了半年到1年時間。既然進入IT電子行業，應該清楚IT行業信奉的是快魚吃慢魚、摩爾定律等規律。樂凱錯失了搶占市場制高點，絕殺競爭對手的先機。

　　樂凱似乎總是要尋找到實力相當或略高于自身的競爭對手，更適應拳擊、柔道之類貼身搏殺的感覺。像是一個拳擊手，近距離發力，一拳一拳與對手來回擊打，找到制勝的快感。對于這樣近距離直面帶有血腥味的競爭更為熟悉，而一旦在某個時刻或某個新產品市場上沖到最前面，遠遠將競爭對手拋于身后，失去了比對的目標突然會覺得不適應。

　　一個新的值得關注的跡象是，業內對于樂凱過穩的評價正在被最新一任掌門人王樹林改變。像樂凱前任掌門人一樣，樂凱拒絕空降兵，只用自己長期培養的樂凱人，王樹林也是這樣的職業經歷。2012年1月，張建恒獲任主管樂凱的上級單位航天科技集團副總經理，代表更高一級的集團層面繼續主管樂凱，而此前的副總王樹林則升任樂凱集團總經理接替張建恒。

　　樂凱集團總部辦公室人員告訴記者，“王總上任后多次表示，今年重點抓市場銷售，怎么盡可能擴大市場占有率，提高我們的銷量。”

　　2012年3月下旬，王樹林連續到合肥、昆山、南陽三地的下屬公司。上述辦公室人員說，“王總此次南方之行，主要是抓市場，同時也有些項目要談。”

　　記者曾于2011年4月22日合肥樂凱的全國首家高性能膜材料研究所落成活動上，與王樹林匆匆見過一面。他當時是為了督促合肥樂凱從歐洲引進的生產設備盡快到貨。

　　王樹林無論在督促生產設備到貨安裝還是督戰市場銷售，深諳IT企業“快”字的商業規律。

　　樂凱是一家有自己很多個性的公司。比如它處于柯達和富士之間，善于從競爭對手中學習、觀察，無論是教訓還是經驗。但長期與柯達、富士同臺打擂，近身肉搏，養成了它近距離愈戰愈勇、激昂斗志的頑強個性。而一旦競爭對手落后它很遠，反而不太適應，開始“走穩”一點等對手追上來。它可能擔心跨國公司不追上來，說明自己的投資方向錯誤，新技術創新最大的風險正式在方向上，不僅樂凱過去這方面的教訓很深，其他企業如長虹推出的背后電視、UT斯達康的小靈通、還有傳統手機被智能手機取代等等很多這樣失敗的案例。

　　樂凱這些年的轉型實踐表明，無論是從技術上還是管理上，樂凱都有自己的商業智慧。雖然過程有曲折，有試錯的成本，但最終都能找到成功的解決方案。

　　它最大的發展障礙來自國企的一些不合理制度安排，無法為它的轉型提供效率更高的保障，最突出的阻力是整個激勵體系無法自我做主，員工和管理層的薪酬標準有待國企改革深化。

　　無論在合肥樂凱還是在昆山的樂凱錦富公司，樂凱的員工都是周邊的平板顯示企業樂意挖的人才。據合肥樂凱一位年輕的生產技術工人說，一墻之隔的合肥京東方普通員工工資高于樂凱10%，中層以上的管理人員和技術骨干的收入差別更大。有些員工在樂凱學到工藝技術、掌握實踐經驗后，選擇了去工資待遇更高的其他液晶企業。

　　同樣對于管理層、技術精英，樂凱習慣用事業留人、感情留人來留住他們，但卻不以科技型企業通行的手段“金手銬”期權留人。

　　國資委關于對科技型企業股權激勵的試點正在推進，但進程緩慢，對于樂凱這家典型的科技型企業，如何以少部分股權期權給管理團隊和科研項目帶頭人，更有效地激勵與約束，仍然是個遙不可及的“金手銬”。但沒有更有效的激勵約束機制，很難要求國有企業發揮最大效率和能量。當然這不是樂凱一家的問題，也是所有的科技型國有企業共同面臨的問題。