在某種意義上，NexPress之于印刷業，正如蘋果電腦之于PC，從不掩飾對高品質的追求。

　　4月的北京乍暖還寒，萬里之遙的美國，柯達NexPress總裁Venkat Purushotham（下文稱Puru）此刻正在籌劃5月的北京之行，準備參加四年一屆的China Print。這是NexPress成為柯達圖文影像（GCG）集團成員后在中國市場上的第一次亮相。屆時，“NexPress將和合作伙伴們一起提供更大范圍的產品系列和整體解決方案”。
　　幾乎從1998年誕生之日起，NexPress便吸引了眾多的目光:kodak＋Heidelberg＝色彩管理專家＋印刷機械制造權威，巨人聯手打造的近乎完美的組合令世人充滿期待。
　　兩年后NexPress不辱使命。到過DRUPA 2000展會現場的人們或許還記得這樣一幕：NexPress展位中擺放的那臺NP2100前，眾人駐足。這臺以印刷機自居的設備試圖告訴人們數碼印刷機與打印機的區別。它的出現為數碼印刷機領域輸入了新鮮的空氣，成為當年主題之一“數字化工作流程”的焦點話題。隨后幾年，NP2100又為 NexPress捧來了兩項大獎，陸續創下了行業數個第一。
　　2004年5月，在數字印刷領域擴張勢頭正旺的柯達正式向外界公布了對NexPress剩余股份以及海德堡數碼印刷部門的收購�？逻_的強勢介入使得NexPress再度成為焦點。
　　NP2100彩色數碼印刷機、DM系列黑白數碼印刷機，經整合出鏡的NexPress憑借其寬廣的產品線，以柯達NexPress的名義繼續活躍在印業舞臺之上。

NexPress誕生

　　“創業旅途開始時期，我們必須建立多元的企業文化，必須從美國和德國引進先進技術及人才。諸多磨合給我們帶來了極大的挑戰。對一個各自控股50%的公司進行管理，難度很大，更何況還要達到預定目標。但結果證明，我們做到了！”

　　“從一個小團體起步，背靠兩個行業領頭公司，雄心勃勃地朝著努力的目標邁進�！蹦贻p、富有激情是Puru對NexPress的定義。
Puru將NexPress的投資方柯達和海德堡形象地比作父親和母親。作為強強聯合的產物，盡管有著品牌、資金、技術等諸多優勢，但與所有處于起步階段的公司一樣，在創業初期，NexPress面臨著各種挑戰。
　　首當其沖的便是源自文化的差異。NexPress的管理層，以及研發、生產、銷售人員均來自投資雙方。而美國與德國企業在文化上存在著巨大的差異，“美國人做事比較干脆，對于有爭議的事情，總是做了之后再看結果，有些隨意；德國人則比較保守和嚴謹，下級要尊重上級，遇事要精打細算、反復核算，做出來的東西雖很不錯，但耗時太長�！眱煞N截然不同的文化一經碰撞，其結果不難想見。
　　同時，NexPress還要克服溝通的不便。由于研發、生產、銷售部門分處美、德兩國，關聯環節相互分離，Puru不得不如雙棲鳥般在兩地間頻繁奔波。相應地，電話會議成了公司內部溝通的主要手段。
　　然而，最棘手的問題莫過于“天災”。自產品問世之初，NexPress便坎坷不斷。推出NP2100之際，正逢世界范圍內的IT經濟泡沫破裂；一年后，正當NP2100運作成熟、推向市場之時，9·11事件發生了，美國經濟遭受史無前例的重創；2003年，SARS降臨，亞洲經濟元氣大傷……“關聯市場購買力急劇下滑，太多不可控因素的出現，阻礙了新技術的應用”，此時的NexPress面對著一道道無法用簡單的邏輯推理便能解決的難題。
　　 Puru力圖改變現狀�！拔覀儚牧闫鸩剑�就應該有一個全新的開始�！盤uru決定重建NexPress文化�！霸缙诘目逻_科研部門主要從事大量的基礎研究，商品化的過程不是很先進。員工只要向上級保證這一年內要在一級刊物中發表多少篇文章，取得多少專利即可。但Puru卻在NexPress推行了另一套考核標準“，Puru的一位下屬介紹，”他可以撥給你一大筆資金，但你必須保證一年后的成果和銷售業績”。
　　為了統一管理層的思想，達成“快速決定”的共識，Puru花了大量的時間與精力，甚至親臨會議現場，“監督”執行效果。比如要求參會人員，“不必等主管先發言，有想法可以直接提出”，并歡迎展開爭論。
　　決定越快出錯的可能性越大。為使錯誤概率降到最低，Puru又將實際結果與相關責任人員的工資和職位掛鉤�！皩ζ渌�企業來說，或許很普遍，但在一個投資比例為1∶1的合資企業中，做到這一點并不容易。”有關人士談到。
　　“我們倡導的企業文化是‘風險管理’和‘積極的工作狀態’”。Puru詳細地介紹著NexPress的文化理念，“我們鼓勵大膽嘗試，促進利潤的增長。我們從錯誤中吸取教訓，但絕不容忍第二次犯同一個錯誤。這樣才可以保證快速地做出決定。事實上，分析過多反而會延誤時機”。
　　“我們鼓勵且慶祝每一個成功，無論大小。我們希望營造一個平等、自由、開放，洋溢著激情與活力，并能克服所有困難的文化氛圍，激勵我們的隊伍不斷前進。”
　　Puru的努力加快了磨合的腳步。NP2100從研制到推向市場，僅僅用了4年時間。這樣的開發速度在行業里極為罕見。短短數年間，NexPress還擁有了近千項專利�！瓣P鍵在于我們的員工和理念”，Puru將NexPress現有成績的取得歸結于此。

柯達第一年

　　“合并前，我們只是一家專注于數碼印刷的小公司。資源有限，處于起步階段，所接觸的客戶也大都為中小型企業�，F在，我們作為柯達圖文影像集團中的一員，將逐步融合到包括印前在內的數字化工作流程中。NexPress不再局限于數碼印刷，而是成為客戶整體解決方案中的一個組成部分�！�

　　2004年應該是NexPress轉折點的開始。
步入21世紀的國際企業界與前幾年相比，并沒有太多的變化。受各自經濟及經營狀況的影響，有的大張旗鼓地做著加法，也有的默不作聲地做著減法，各種規模的并購故事時不時地在世界各地上演。
　　NexPress的“父母”雙方也在此刻走上了截然相反的發展軌道。意欲轉身數碼的柯達在世界范圍內刮起了并購旋風，一直在業界有不俗表現的賽天使數碼印刷已被其納入麾下。
與此同時，海德堡卻在不斷地調整業務，將很快出售輪轉機業務的消息在行業里已是一個公開的秘密。其回歸單張紙膠印機主業的跡象日漸明顯。
　　在各自的戰略軌道上漸行漸遠的柯達與海德堡最終如眾人所料，在雅典奧運會召開前夕簽署了協議，包括NexPress、海德堡數碼印刷部門在內的柯達NexPress雛形便在此時成型。柯達首席執行官隨即向媒體表示：這一天對柯達公司具有重大意義。
對于NexPress來說，轉入柯達旗下，未嘗不是一次機遇。合資公司可以解決的最大問題是避免大公司的弊病，能夠在最短的時間內將產品賣出去；然而合資也有一個無法解決的問題，那就是誰都做不了主，尤其當投資方持股比例相同時。產品處于研發階段，感覺不會明顯，一旦走向市場，局限性就日益突出。
　　NexPress的員工現在至少能夠感覺到兩個變化。第一，有了更多的自主權。可以將原先分散的格局理順，尤其是當海德堡銷售也并入后，市場得到了更大范圍的啟動。第二，并購帶來的最為直接的好處便是柯達的品牌效應�！坝绕湓谥袊�，你提柯達，人人都知道，而提海德堡只有圈里人知道，所以要想得到更高的認知度，柯達品牌至關重要�！�
　　“一年前NexPress被柯達收購的時候，我們和柯達設定的目標是，成為高端數碼印刷市場的冠亞軍，成為高質量和高速度的單張紙數碼印刷領域的領軍者�，F在，我們已經提前實現了這個目標�！盤uru不無自豪，“我們擁有了一個強大的智囊團。作為柯達GCG成員， NexPress將成為該集團的重要的戰略組成部分”。

銷售的不只是產品

　　“在一定程度上，數碼印刷的發展取決于客戶市場的發展狀況，在提供數碼印刷設備的同時，我們要讓客戶的客戶更多地了解數碼印刷應用。在這方面我們已經做了很多投入。比如支持并提供工作流程、最新行業發展和培訓等咨詢服務，參加客戶論壇、研討會等，同時我們也向客戶介紹歐美地區的成功案例，推動應用技術標準的建立。希望促進行業對這個新興市場的認識。”

　　2004年在NexPress的歷史上注定要留下濃墨重彩的一筆。1月16日，石油工業出版社與海德堡中國簽署NP2100購買協議，石油工業出版社印刷廠成為NP2100在中國的第一個用戶。在歐美、日本市場日趨飽和，中國市場的戰略地位日漸凸顯的形勢下，這個零的突破對NexPress而言自然意義非凡。
　　2004年9月，柯達NexPress在北京、上海兩地舉辦“柯達 NexPress數碼印刷論壇”，柯達高層悉數出場。在肯定中國市場重要地位的同時，有關高層亦指出，數碼印刷在中國的應用環境與國外是不一樣的。中國市場有很多特點，比如標書市場是中國特有的，網絡和移動電話的應用環境也好于歐美。
　　“越來越多的國際廠商到中國投資辦廠，勢必帶動數碼印刷市場的需求和發展”。接受《印刷經理人》采訪時，Puru表達了自己對中國市場的看法�！岸鄶灯髽I仍在采用傳統的印刷方式，也有的已開始采用CTP。而數碼印刷在中國已經發展了一段時間，部分早期的使用者成長迅速。不過，與傳統勞動力的低成本相比，高技能的勞力成本卻很高。所以，要想以一種更經濟的方式實現從傳統印刷到數碼印刷的轉變，還需要時間去磨合�！�
　　“我們會正確地劃分市場，將更多最新的技術帶給我們的客戶。比如，B2B市場要走向數碼印刷，必須要求系統的整合和引導。我們將致力于可變數據、短版印刷、數碼相機圖庫、期刊、按需出版等領域�！盤uru樂觀地向我們描繪著NexPress在中國市場的戰略前景，“針對不同市場領域，以更廣泛的產品范圍面向更多類型的客戶，并結合全球技術發展趨勢、最佳案例、優秀產品、綜合解決方案，向中國市場提供綜合的銷售和服務，與客戶建立更緊密的合作關系”。

做高質量數碼印刷的代名詞

　　“柯達NexPress的品牌是建立在柯達和海德堡雙方的質量保證基礎之上的。在中國，我們完全有能力成為頂級產品的領先者。在China Print上，你可以看到柯達在整合之后對市場的承諾。我們將和合作伙伴們一起提供更大范圍的產品系列和整體解決方案，實現印前到印后的數字化，為用戶提供最為完整的數碼印刷體驗。”

　　“NexPress是高質量數碼印刷的代名詞。”Puru描述著自己心目中的NexPress。
“或許可以打這樣一個比方，NexPress就好比PC領域里的‘蘋果’。不是說所有的數碼印刷機我們都去做，我們專注的是高質量、高印量、高可靠性。在這樣一個小范圍內，你只會想到NexPress。這正是我們所期望的。”
　　專注并不意味著只做一個市場。NexPress也在拓展其多元化產品概念。
　　“操作人員可更換部件”（Operator Replacement Component）概念的引入也許可以視為NexPress的一個嘗試。根據ORC原理設計的NP2100可以使操作人員經嚴格培訓后，獨立完成設備的保養維修及零部件更換。“對客戶而言，這種方式也更經濟�！�
　　“我們將擴大自身的生產以滿足客戶的需求。作為柯達GCG家族的一個部分，我們將與姊妹公司緊密合作，特別是家族的新成員KPG、克里奧，通過更多渠道，以更統一的方式與客戶進行溝通�！盤uru表示。事實上，初期的合作已經啟動。在除中國外的其他市場，KPG已開始代理銷售NexPress的產品。
　　如今，NexPress又在著手另一個嘗試：推動行業技術應用標準的建立。“我們不希望看到，大家置身于一個低質量產品的環境中大打價格戰。只有高質量產品增多了，中國才能成為印刷的強國，而不是只大不強�！�

“變化又來了”

　　“與其他高科技公司一樣，我們也遇到了很多變化。經營過程、公司結構和生產技術中的變數都不是靠管理可以控制的。不過，這些變化也帶給了我們成長的機遇。”

　　隨著KPG、克里奧的加盟，2005年，柯達在數碼印刷領域的并購步伐漸近尾聲，隨之而來的工作重點便是對現有成員的業務進行整合。
　　在這一背景下，NexPress的身份也發生了微妙的轉變，與其他成員一道并入了新組建的柯達GCG集團�！翱逻_做出這一決定，主要從客戶角度考慮。在歐美等數碼印刷市場比較成熟的地區，印廠往往擁有不同種類的數碼印刷設備，使用不同類型的工作流程。如果每家設備商都與客戶聯系，不僅耽誤雙方時間，還會造成資源的浪費。整合后，這些企業就成為一個統一的團隊，便于柯達為客戶提供更全面的服務�！庇嘘P人士解釋。
　　目前，GCG年銷售額近40億美元，擁有員工1.6萬人，其中銷售人員2000～3000人。整合后的GCG將成為行業內惟一一個能夠提供數字化全流程產品及服務的公司。“這樣一來，NexPress就不止擁有原來的400名銷售人員了�！�
　　“不過，不管變化如何，我們要做的就是專注于客戶的需求，解決客戶的問題”，Puru再三強調。
　　“2004年NexPress的市場表現超越了預期，希望2005年又是一個豐收年。”