六年陣痛前路難卜

除了防彈衣什么都想做，杉杉運用其幾年經營所獲的豐厚資金和上市后的資金積累，將產品經營轉向品牌經營，在全國甚至是世界范圍內招聘大牌服裝設計師，并開始向國內的高、中、低檔服裝市場全線鋪開，目標是“囊括中國市場13億消費者需求”。

為此，以中國馳名商標“杉杉”為依托和領銜，通過與法國、意大利、日本等國際一流公司的戰略合作和聯盟，玫瑰黛微、意丹奴、瑪珂·愛薩尼等國際品牌在最短的時間內如雨后春筍般涌出，杉杉的“子品牌”開始漫天飛舞。

而就在杉杉傾入巨資雄心勃勃準備大干一場的猛烈攻勢宣傳下，無論是杉杉的領導層，還是其經銷商、消費者，都對在不久的將來在中國市場出現一個更時尚、品牌影響力更大的杉杉而期盼不已。

但在現實中，杉杉的“多品牌”策略注定只能是黃粱美夢。一個可以佐證的例子是，就在杉杉進行“多品牌、國際化”戰略改革的次年，也就是2000年，杉杉品牌在市場的銷售份額出現滑坡，下降額度高達12%，市場份額第一次從“七連冠”的寶座上跌落，并被同處寧波的勁敵雅戈爾成功超越。據業內人士觀察，在杉杉的大張旗鼓進行戰略改革的同時，雅戈爾也正用11億元的巨資興建自有渠道，打通上下產業鏈，其做法恰好限制和影響了杉杉過去引以為傲的銷售渠道和銷售規模。也就是自那一年開始，雅戈爾就一直牢牢占據了在中國市場的服裝品牌銷售龍頭位置，并保持至今。

至此，杉杉開始認識到，口號喊得再響，終歸不能代表市場銷售；而愿望再美好，同樣也不能轉化為市場利益。從服裝行業冠軍寶座滑落后，杉杉開始為其決策上的失誤付出代價：2003年11月，杉杉股份公司召開緊急董事會，會上，決定分別以1200萬元、500萬元的價格將杉杉的全資品牌法涵詩、梵尚全部轉讓給自然人陳興國、洪偉。而當時的市場調查表明，杉杉曾傾注了大量心血和人力物力的自創品牌法涵詩在市場的虧損達到了400多萬元；梵尚品牌也同樣給杉杉帶來了巨大的虧損。

杉杉夢想的“多品牌”戰略，在現實經營中，遭遇了如迎頭一棒般的打擊。

“多品牌、國際化”前路漫漫

從杉杉轉型至今，已經歷經六年，六年時間，對于一個起步于草間地頭的企業來說，并不短暫。假設杉杉的“多品牌、國際化”戰略方向是正確的話，那么，在這六年時間里，杉杉應該是已經度過了一個陣痛期和調整期，并應該走上正常的發展軌道。然而，令人痛心的是，六年過去了，我們依然沒有看到一個更時尚、更國際化、更品牌化的杉杉，而是看到了一個曾經輝煌的服裝企業逐漸的沒落與衰退，并被后來居上并崛起的雅戈爾、培羅成、洛茲等眾多品牌新銳追趕和趕超。對于杉杉而言，又有多少個六年可以重來？

鄭永剛曾經談到，1999年的那次改革，大方向無疑是對的，但在執行的細節上卻不盡如人意，有許多教訓值得汲取。

很顯然，就連一向倡導走國際化“多品牌”戰略的杉杉掌門人鄭永剛，在面對杉杉如今的困境時，也不得不承認杉杉在多品牌掌控上缺乏宏觀調控與規劃，以及其最初戰略決策的失誤。

事實是，對于中國企業來說，尤其是對于類似于杉杉這種起步于民間的“草根企業”而言，實施“多品牌、國際化”戰略，雖然從理論上來講是能夠為企業的進一步發展壯大、與國際化大企業接軌打下鋪墊和基礎，但實際上，這種戰略能否最終實施成功，卻無疑是個未知數。

對于杉杉來說，其倡導和追求的多品牌化的戰略，至少到目前為止，尚未呈現出其最初設想得那么美好的藍圖，而杉杉給予中國企業的一個警示是，所謂國際化、多品牌化戰略，并不是簡單的看誰擁有的品牌多、品牌響，也不是簡單的做出幾個服裝品牌放到市場上擺著放著，而是需要先打好基礎、練好“內功”，看準時機，才能企及和成就的一種高度。

而同樣地，所謂“杉杉模式”的一種關于“多品牌化、國際化”的行動，我們只能將其看作是中國企業對此的一種探索，至于其結果最終如何，我們無法給予蓋棺定論，但不管怎樣，杉杉始終是中國企業向著“多品牌、國際化”戰略邁出第一步的先行者，僅就這一意義來說，已經值得我們尊敬。