但筆者認為，企業在運用ERP軟件系統的時候也確實存在著一定的誤區。

首先，企業高層領導對ERP的重視不夠。企業信息化改造涉及到企業戰略、組織結構、人力資源、業務流程等方方面面，但很多的企業高層認為信息化改造工程是技術部門或者信息部門的事情，只是簡單的上一兩套信息化軟件而已。高層領導思想認識不到位，因為企業信息化改造不單單只是技術部門的事情，這不僅僅因為它的重要性和實施難度，更因為信息化根本就是一個管理的再造過程，而不是一個簡單的技術實施過程。而由于領導的不重視，又直接導致了相關人力和資源投入不充分，項目小組的成員往往都以技術人員為主，項目實施過程中高級管理人員的參與不足。部分企業領導往往也只考慮到技術適用性而不是管理適用性，只注重ERP系統可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統存在的風險，這在一定程度有失偏頗。

其次，企業自身管理基礎薄弱，對于實施所要達到的目標不明確。ERP實施是一個復雜的系統工程。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業的采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等，因此ERP的實施非常復雜。沒有良好的管理基礎而去實施ERP就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。而且，企業對于新系統并不熟悉，可借鑒的成功經驗又很少，要提出很明確的目標十分困難。因此能得到的功能越多越好，在這種思想指導下進行選擇，使得實施方將許多沒有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來，為以后的實施留下了障礙。一些企業對實施ERP系統缺乏正確的期望，以為ERP系統是“萬靈藥”，可以解決企業存在的一切問題，使企業造成管理盲區。

最后，企業都只希望得到一個現成的“產品”。從企業角度來考慮，在維持正常生產條件下，長期進行一項大規模的“管理改造”是不現實的，希望能得到一個能拿來就用的“產品”，這是可以理解的。但是，基礎數據建立、軟件的使用必須經過企業員工之手才能完成，軟件實施畢竟不同于一個產品的應用。因此，企業在沒有結合自身的實際情況，就迫不及待地讓ERP上線，結果事半功倍，造成不必要的損失。

而在印刷企業中，上述的一些誤區或多或少也都有存在，由于印刷業屬于傳統行業，相關的知識結構偏低，容易將ERP簡單理解為財務軟件、庫管軟件等。因此，對于印刷企業來說，要實現ERP對流程的管理，必須經過精密的數據測算，并且管理系統必須延伸到每一個管理環節，直至管理的現場末稍，如生產機臺、紙張庫房等等，流程中的每一個環節都從ERP系統接收指令，同時在轉發下一個環節或反饋上一個環節，并且使計劃可以依靠這些實時的反饋信息動態變化。其實，印刷業的ERP應該屬于一個“一把手”的工程，如果沒有企業實權領導的介入，則很難完成這一需要多部門協調配合的工作。而對于目前ERP在印刷企業中的應用狀況，尤其是在中小型的企業中，ERP總是被企業間斷性地停頓，“停停用用”結果根本無法展現ERP的真正效用，因為這畢竟是一個長期過程，需要持之以恒堅持不懈地反復運用，不是一天兩天甚至一月兩月就能見效。

從我國目前ERP在印刷企業中的發展情況來看，最欠缺的還是缺少專業性的軟件系統的開發和設計人才。使用過ERP的印刷企業應該都能了解，印刷企業很多時候都無法使用通用型產品，必須選擇專業對口的ERP。因此，培養和引進“印刷”與“開發”的兩棲人才則就凸顯的尤為重要。

ERP在國外已經被諸多行業運用，在印刷行業也是如此，所取得的成就更是有口皆碑。在國內，不少印刷企業成功實施ERP所帶來的直接和間接的效益也是有目共睹�？傊�，ERP是一種先進的管理理念和管理手段，也是一把鋒利的雙刃劍，運用的恰當與否直接影響著企業自身的經濟效益。唯物主義的觀點是事物總是發展變化著的，因此印刷企業要想能與時俱進，就不能對原有的經營模式和管理制度墨守陳規。電子商務和信息化的發展將把企業間的互相競爭推向一個新的高度，要想能在全新一輪的競爭中占據優勢，企業自身就應當不斷自我完善，想方設法推進改革，實現企業經營、管理上的高效化和信息化。