1　我國包裝企業的現狀及面臨的問題

    我國包裝工業20多年來，經歷了從無到有、從小到大的發展歷程，一直以高于18%的年增長率迅速發展壯大，從20世紀80年代初國民經濟40個主要行業的最后一位，躍升到現在的第14位，包裝工業總產值在社會總產值中的比例，已由80年代初的0. 4%上升到現在的2.3%。2003年，中國包裝工業總產值已突破2700億元。

    從上面的數據可以看出，我國已經是一個包裝大國，但我國還不是一個包裝強國，包裝企業存在的問題決定這一現狀。我國的包裝企業主要面臨下列一些問題。

    (1)我國包裝企業大都規模較小，產業集中度較低。

    (2)我國包裝工業受國外跨國公司沖擊和牽制，主要包裝設備和原輔材料還嚴重依賴進口。

    (3)現有技術設備相對落后，包裝機械增長緩慢。

    (4)全國各地區包裝工業發展很不平衡，包裝工業產、供、銷的運輸半徑過大，浪費也大，而且不符合東西南北中區域協調發展的要求。

    (5)缺乏一大批現代化的包裝企業家、科學管理和技術人才，企業技術創新能力較差。中小包裝企業是我國包裝行業的主體，因為他們的實力有限，難以和國外的大包裝集團抗衡。然而要縮小我國包裝工業和世界包裝先進水平的差距，重點還是要進一步發展我國的中小包裝企業。提升企業競爭力一般有3種途徑： (1)企業內部競爭力提升； (2)兼并； (3)聯盟。對于中小企業而言，走內部提升之路需要相對較長的時間，走兼并之路成本太高，而戰略聯盟正好為我國占主體的中小包裝企業發展提供了思路。

    2　企業戰略聯盟的價值鏈分析

    2. 1　價值鏈理論

    價值鏈是波特在《競爭優勢》一書中提出的，他認為企業是一個綜合了設計、生產、銷售、運輸和管理等活動的集合體，創造價值的過程可分解成一系列互不相同，但又相互關聯的增值活動，這些活動構成了企業的"價值體系"。價值鏈的各環節都相互聯系，相互影響，一個環節的運行質量直接影響其他環節的成本和效益。但每個環節對其他環節的增值有多大的影響，需要視其特定行業中的位置重要程度而定。價值鏈理論認為：很少有一個組織能完全單獨承擔從產品設計到銷售給客戶的全部價值活動，任何一個組織都是創造產品和服務的價值體系的一部分。企業創造的價值往往來自一個或幾個特定鏈節的環節，企業在競爭中的優勢，特別是長期保持的優勢，也就是在這些特定環節上。

    2. 2　戰略聯盟的價值鏈分析

    從價值鏈的角度看，戰略聯盟可以定義為2個或多個企業通過在價值鏈某項或幾項活動的協調和共享達到擴展價值鏈和增強競爭力為目的的組織。在某些價值增值環節上，本企業擁有優勢；在另外一些環節上，其他企業可能擁有優勢。為達到"雙贏"的協同效應，相互在各自價值鏈的核心環節上展開合作，可促使彼此核心專長得到互補，在整個價值鏈上創造更大的價值。

    由于價值鏈環節中市場渠道、銷售隊伍、生產設備和技術成果等共同因素的存在，使企業之間的相關業務單元能對價值鏈上的活動進行共享，從而通過這種共享可有效地降低業務活動的成本或增強其差異化競爭優勢。例如：那些共享市場渠道和銷售隊伍的業務單元可以使銷售成本降低，或使銷售人員能向顧客提供獨特的產品組合。用一個圖形來說明價值鏈的互補，見圖1。

    圖1表示戰略聯盟中2個企業的價值鏈狀態。從圖中可以看出，聯盟企業更注重發揮多個企業的協同效應。企業之間通過團結合作、合力創造價值，充分利用網絡資源，挖掘組織間的生產潛力，可以使企業獲得前所未有的獲利能力和競爭優勢。

    在價值鏈的某一共享環節中獲取共享收益，同時也將不可避免產生共享成本(即包括協調成本、妥協成本和僵化成本) 。當這種共享收益超出其中的共享成本時，即獲取所謂的"凈競爭優勢"。但共享成本的存在將可能抵消共享收益，使"凈競爭優勢"減少甚至消失，使共享價值鏈中的潛在競爭優勢不能完全或無法轉化為現實的競爭優勢。戰略的目的就是要盡量增大共享收益，同時減小共享成本，使"凈競爭優勢"達到最大。

    3　中小包裝企業戰略聯盟

    3. 1　中小包裝企業戰略聯盟的必要性

    3. 1. 1　中小包裝企業的資源有限

    一個企業的資源可能包括資本、知識、組織流程等企業可以控制的所有要素。隨著科技的進步，許多企業的管理和技術日趨復雜，使原有的"從頭到尾"、"大而全"等公司生產模式顯得力不從心。對于我國的中小包裝企業而言，既注重產品的研究開發，又要關注制造過程中技術創新；既要注重一個產品的發展，又要注重另一個產品的市場，而面對有限的資源，無疑難以面面俱到。

    3. 1. 2　中小包裝企業外部環境發生變化

    我國包裝行業發展迅猛，但是包裝市場也逐漸走向成熟，市場空間日趨穩定。企業間特別是中小企業間如果進行相互激烈競爭，必然是相互殘殺，甚至是兩敗俱傷。另一方面，隨著WTO保護期結束后，我國包裝市場和國際市場完全接軌。面對國外的一些大包裝集團，我國占包裝行業主體的中小企業顯然不是對手。要想與狼共舞，站穩腳跟，中小包裝企業必須走"聯合抗曹"的道路。

    3. 2　中小包裝企業戰略聯盟可取得的優勢

    中小包裝企業的特點決定了其發展應走專業化分工的道路，發揮各自的核心競爭力，通過建立與大企業相抗衡的企業聯盟，分工合作，便可以發揮揚長避短的作用，提高中小包裝企業的市場適應能力、生存能力、競爭能力和資信度，改善中小包裝企業融資條件。具體地說，中小包裝企業通過戰略聯盟可以獲得如下優勢：

    (1)降低交易費用； (2) 實現規模經濟。中小包裝企業通過聯盟，共享彼此資源，從而提高了專用性資產的利用率，擴大了規模效應，實現規模經濟； (3)滿足顧客多方面的需求。不同的企業因為自有資源與核心能力的不同，所能夠為顧客提供的價值是不一樣的。企業聯合起來，以最低的價格、最完美的服務吸引顧客，從而實現自身的價值； (4)提升企業的競爭力。聯盟企業圍繞共同目標，發揮各自的競爭優勢，彌補各自的比較劣勢，提高了各個企業的分工專業化水平，可以進一步培養其核心能力。

    3. 3　中小包裝企業戰略聯盟方式的選擇

    企業戰略聯盟是一種復雜的行為，由于聯盟的對象不同，聯盟的目的和動機以及聯盟方的聯盟能力和條件不同，采取的聯盟方式也不同。必須根據具體情況，經過充分的論證，做出最佳聯盟方式的選擇，這對于企業聯盟的成功具有重要作用。

    3. 3. 1　橫向聯盟

    橫向聯盟方式，是指同屬一個產業或行業部門，生產、銷售同類產品企業間的聯盟，或者在同一市場上產品或服務互相競爭的企業間的聯盟，這是企業擴大經濟規模，實現經濟擴張的一種有效方式。橫向聯盟的主要方式有：研究開發聯盟、產品開發聯盟、采購聯盟、渠道共享聯盟和市場拓展聯盟。

    3. 3. 2　縱向聯盟

    縱向聯盟方式，指分屬2個不同行業部門，但兩者之間又有直接投入產出關系的企業間的聯盟，其特點是把相連的幾個生產階段置于同一企業的管理之下，即把加工、制造、銷售置于同一行業，實行一條龍管理�？v向聯盟的主要方式有：電子商務聯盟、生產企業與供應商的聯盟和產銷戰略聯盟。

    3. 3. 3　混合聯盟

    混合聯盟方式，是指2個或2個以上相互間沒有直接的投入產出關系和技術經濟聯系的企業間的聯盟，或者是2個或2個以上產品與市場都沒有任何關系的企業間的聯盟。其目的在于擴大企業自身結構，擴大經濟能力，增強市場控制能力，實現多元化經營，利用產品組合的經濟性和高市場占有率來謀求企業的發展。

    4　結　語

    雖然近10年我國包裝企業獲得突飛猛進的發展，但與國際包裝企業相比仍顯得相對弱小和分散。我國許多包裝企業其產量和銷售額都不能與國外相比。入世后的激烈競爭必將改變我國包裝行業小而分散的特點，迫使2萬多個包裝企業走聯合發展的道路，以應對經濟全球化的挑戰。（peter）