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2014-08-06 08:52 來源：???????? 責編：??
- 摘要：
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【CPP114】訊：我們現在的產品基于我們對未來能源結構的想象，我們去年在全世界賣出了3萬套這樣的設備，中國大概有1.6萬套，它很簡單，提供熱水的同時把廚房的冷氣也解決了，用的是空調和冰箱的相同逆卡諾原理，普通的熱水器用1千瓦的電能大概產生1千瓦的熱量，如果你需要空調，那就另外還要耗電，用我們的熱泵產品大概是1/8份的能量就夠了達到兩個目的，所以節省掉了將近80%的能量，最特別的是，我們的商業模式：我們的設備全部是通過互聯網賣出去的。
今天的互聯網企業喜歡顛覆，凡是被你們（騰訊為代表的互聯網公司）顛覆過的領域哀鴻遍野，我記得一個傳統電視機的董事長講了“自從樂視搞了一個電視，所有人用屁股對著他們”，傳統行業感覺壓力很大，大家都在想怎么樣轉型、怎么樣利用互聯網。我們也是一樣，我們這兩年的做法和感覺是：“只要持一種開放和擁抱的心態，互聯網其實對傳統行業是一個非常大的機會”。
被高管辭職逼出來的“裂變創新”
我們企業是做什么出身的？我2002年創業，是一個空調廠出來的，那時候也沒有錢，湊了50萬創了芬尼克茲，我們在2008年的時候做成全世界游泳池恒溫熱泵的世界第一，對熱泵領域來說，這是很新的領域。
我們企業核心理念，今天只講一條，就是“尊重并給予員工機會，包括共享企業成功”的機會，這一條理念是我們公司自始至終最核心的一點，為什么一個啟動資金只有50萬元的創業企業，沒有拿過風投，也幾乎沒有用過銀行貸款，卻能夠做起來，關鍵點就在這里。剛創業的時候非常辛苦的，今天，芬尼克茲現在有超過10個公司，我現在確也不像以前那么忙了，為什么能做到這一點呢？
我們創造一種機制“把員工變成合作伙伴，讓有能力、有創業激情的員工進一步成長，變成真正的老板”，為什么我能夠走得開，我有將近1/4的時間在國外旅游，前不久才帶領中歐40人的自駕車團隊在沒有任何外援的情況下穿越東歐；這么多的公司，其實不管是最好的，這就是機制最后產生的結果，如果你管得很細，一個公司都能把你累死。
雖然現在我們把“裂變機制”用在創新上非常好，但是，我們剛開始做裂變的動機不是要創新，是被高管辭職逼的；我們是傳統制造型企業，2004年底剛剛有一點起色，產值幾千萬，剛剛覺得自己像一個小老板，突然有一天我們的營銷總監非要辭職，那是我非常看重的一個員工，我怎么留他都留不下，結果他出去開了一間跟我一模一樣的公司，因為國內的業務80%都是他做的，他覺得“老板你有什么了不起，這些業務都是我做的，你當老板我打工”。那個時候他的想法就是“我一定能夠復制宗毅的成功”，所以我怎么都留不下他。
所以留人機制要提前建立，出了問題才建立就來不及了。2005年我遇到一個很大的機會，高端游泳池有一個關鍵的零部件——全鈦的換熱器，開始時需要進口，在中國找不到好的供應商，后來我仔細研究了進口產品，感覺可以自己研發，按傳統的思維，我們成立一個車間開始研發生產就是了；但因為上次的營銷總監辭職事件，我覺得不能再讓這些事發生了，讓最親愛的員工出去變成我的敵人，而且是最大的敵人，因為我所有的客戶他都認識，我所有的秘密他都知道，這太危險了；所以我決定這次干脆成立一個公司，把認為我心目中的幾個骨干全拉下水，讓他們變成股東，他們就不會走了，他們不就是想當老板嗎，你讓他當就是了。我們當時有6個高管，就是管各個部門的經理，我把他們叫到一塊說：我們干這個項目投個50-60萬就能夠干起來；大家一起投資如何？他們狐疑地看著我，覺得“這個老板剛剛讓我們賺了幾萬塊錢你又想讓我投給你”，他們似乎覺得我居心險惡；但是老大開口了，他們如果不支持的話，不就不是老大圈子里的人了嗎？要是支持的話，這幾萬塊錢可能就打水漂了，他們很糾結。最后，在我的威逼利誘之下，6個人里面有4個人決定入股，有一個人出了10萬塊錢我就讓他當了總經理，剩下的就是股東，最少也得出5萬，我們總共湊了60萬開始起步，所有的試制在母公司完成。半年以后，產品成功上市，第一年我們業績非常好，這個小公司做了400萬的營業收入，賺了利潤將近有100萬，我們公司的分配政策時：利潤50%分現金，投5萬的人分了5萬；這伙人樂瘋了，原來投資辦企業這么賺錢。所以2007年我就開始搞第二間創業公司（儲能水箱項目）時，我當時計算我們需要100萬啟動資金，員工們一夜之間湊了220萬給我，我們當時去廣州市注冊的時候是番禺區第一名；從那以后我們每年投資一個新項目，這就形成今天芬尼克茲的格局，好在到目前為止，所有項目都盈利。
今天的互聯網企業喜歡顛覆，凡是被你們（騰訊為代表的互聯網公司）顛覆過的領域哀鴻遍野，我記得一個傳統電視機的董事長講了“自從樂視搞了一個電視，所有人用屁股對著他們”，傳統行業感覺壓力很大，大家都在想怎么樣轉型、怎么樣利用互聯網。我們也是一樣，我們這兩年的做法和感覺是：“只要持一種開放和擁抱的心態，互聯網其實對傳統行業是一個非常大的機會”。
被高管辭職逼出來的“裂變創新”
我們企業是做什么出身的？我2002年創業，是一個空調廠出來的，那時候也沒有錢，湊了50萬創了芬尼克茲，我們在2008年的時候做成全世界游泳池恒溫熱泵的世界第一，對熱泵領域來說，這是很新的領域。
我們企業核心理念，今天只講一條，就是“尊重并給予員工機會，包括共享企業成功”的機會，這一條理念是我們公司自始至終最核心的一點，為什么一個啟動資金只有50萬元的創業企業，沒有拿過風投，也幾乎沒有用過銀行貸款，卻能夠做起來，關鍵點就在這里。剛創業的時候非常辛苦的，今天，芬尼克茲現在有超過10個公司，我現在確也不像以前那么忙了，為什么能做到這一點呢？
我們創造一種機制“把員工變成合作伙伴，讓有能力、有創業激情的員工進一步成長，變成真正的老板”，為什么我能夠走得開，我有將近1/4的時間在國外旅游，前不久才帶領中歐40人的自駕車團隊在沒有任何外援的情況下穿越東歐；這么多的公司，其實不管是最好的，這就是機制最后產生的結果，如果你管得很細，一個公司都能把你累死。
雖然現在我們把“裂變機制”用在創新上非常好，但是，我們剛開始做裂變的動機不是要創新，是被高管辭職逼的；我們是傳統制造型企業，2004年底剛剛有一點起色，產值幾千萬，剛剛覺得自己像一個小老板，突然有一天我們的營銷總監非要辭職，那是我非常看重的一個員工，我怎么留他都留不下，結果他出去開了一間跟我一模一樣的公司，因為國內的業務80%都是他做的，他覺得“老板你有什么了不起，這些業務都是我做的，你當老板我打工”。那個時候他的想法就是“我一定能夠復制宗毅的成功”，所以我怎么都留不下他。
所以留人機制要提前建立，出了問題才建立就來不及了。2005年我遇到一個很大的機會，高端游泳池有一個關鍵的零部件——全鈦的換熱器，開始時需要進口，在中國找不到好的供應商，后來我仔細研究了進口產品，感覺可以自己研發，按傳統的思維，我們成立一個車間開始研發生產就是了；但因為上次的營銷總監辭職事件，我覺得不能再讓這些事發生了，讓最親愛的員工出去變成我的敵人，而且是最大的敵人，因為我所有的客戶他都認識，我所有的秘密他都知道，這太危險了；所以我決定這次干脆成立一個公司，把認為我心目中的幾個骨干全拉下水，讓他們變成股東，他們就不會走了，他們不就是想當老板嗎，你讓他當就是了。我們當時有6個高管，就是管各個部門的經理，我把他們叫到一塊說：我們干這個項目投個50-60萬就能夠干起來；大家一起投資如何？他們狐疑地看著我，覺得“這個老板剛剛讓我們賺了幾萬塊錢你又想讓我投給你”，他們似乎覺得我居心險惡；但是老大開口了，他們如果不支持的話，不就不是老大圈子里的人了嗎？要是支持的話，這幾萬塊錢可能就打水漂了，他們很糾結。最后，在我的威逼利誘之下，6個人里面有4個人決定入股，有一個人出了10萬塊錢我就讓他當了總經理，剩下的就是股東，最少也得出5萬，我們總共湊了60萬開始起步，所有的試制在母公司完成。半年以后，產品成功上市，第一年我們業績非常好，這個小公司做了400萬的營業收入，賺了利潤將近有100萬，我們公司的分配政策時：利潤50%分現金，投5萬的人分了5萬；這伙人樂瘋了，原來投資辦企業這么賺錢。所以2007年我就開始搞第二間創業公司（儲能水箱項目）時，我當時計算我們需要100萬啟動資金，員工們一夜之間湊了220萬給我，我們當時去廣州市注冊的時候是番禺區第一名；從那以后我們每年投資一個新項目，這就形成今天芬尼克茲的格局，好在到目前為止，所有項目都盈利。
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