一個B2B基因的公司怎么做B2C
  
  2009年以前芬尼克茲只有B2B，沒有B2C，那時最主要的業務是給國外著名企業做貼牌，就跟富士康一樣，由于設計新穎，節能效果好，我們的產品在歐洲賣得很好。我就想：這么好的東西在中國我們也應該賣，但是我們芬尼克茲在中國只有賣商用設備的渠道，那時，在中國你想賣家電類的產品，唯一的辦法找國美、蘇寧；那兩家在我心目中都是壞人，比較欺負廠家，你跟他們合作壓力比較大，2009年京東才剛剛開始。我們的想法是我們能不能不跟蘇寧、國美玩，他們太大了，凡是跟大公司玩游戲都很危險。
  
  互聯網給了我們一個機會，當時，我看到很多產品已經可以在網上賣；但是，我們的產品1.8米左右，直徑60CM，大概200斤那么重，我的朋友聽說我想在網上賣熱泵，都說了這么大的東西在互聯網上賣太困難了，連物流都搞不定。但是，我是覺得我們要放眼未來，未來什么東西不能在互聯網上賣呢？如果未來是可以的，我們現在我們不做的話，我一定會很后悔，會錯過一個天大的機會，今天我們回過頭來看：我不敢想象09年我們沒有做互聯網營銷，今天的芬尼克茲會怎么樣。
  
  最后，我把我想建立的公司的輪廓勾畫出來了：第一、我們要創造一個跨越中間環節（蘇寧國美）這樣的一個體系；第二、行業的巨無霸（美的和格力）不能輕易復制的模式；第三是優秀的現金流模式，芬尼克茲所有的業務都是先款后貨；但是，先款后貨有一個特別難的事是要把產品做得特別好，就像小米；第四、我們要建立一個互聯網線上線下協同運轉的模式，原因是我們的產品需要安裝，安裝是一個麻煩事，但是麻煩本身是好事，它讓京東等這樣的強勢企業不太容易變成我們的直接對手。
  
  在2009年以前，我們產生新的裂變公司時，所有的總經理都是我指定的，因為主要是供應鏈上的公司，只要質量好，我們是天使客戶，生意就能做起來；但是這一次有非常大的不同，我們要成立的是一個互聯網銷售公司，要搞全新的線上線下的營銷模式，要研究消費者行為，一個B2B的制造企業想搞互聯網，基因不對；誰將來領軍這個新的公司呢？這變成了一個難題。
  
  最后，我們采用了一個非常大膽的方案：的我們決定搞了一場創業大賽，我們的題目是“如果我是創業公司總經理”，全公司所有員工都可以組隊參與競選，要做競選講演，要做財務分析，要組成創業團隊；其中，最關鍵、最有特點的是我們的選舉制度，傳統方式就是找一些評委過來聽大家做講演，然后點評投票，但是我不太相信這個方案，所謂專家對我們公司都不了解，這個方法風險很大；做生意得來實實在在的，于是我們出了一個很怪的招——用人民幣做選票，經過財務的核算，我們認為這個新的創業公司前期投入大概需要1千萬，那時，這對我們公司來說是挺多錢的。這個方案公布以后，公司員工尤其是年輕員工熱血沸騰，一周內有13個隊是60多個人報名競選；于是我們把競選設計成兩輪，第一輪下來，當時大概有100個人有資格做股東（芬尼克茲三年工齡以上有資格成為公司股東）的資格，投票時每個人只能投1票，所有的競選代表都要發表講演講，有投資資格的員工人坐在下面聽，根據職位的高低，每一個準股東都有一個額度，比如說張經理是50萬元人民幣的額度，他要把這50萬投給某一個競選人，他就把金額和他投資的競選人寫在選票上，這里有一個嚴格的規矩：如果你承諾出50萬元，真投資的時候你反悔，那公司扣你年收入20%，這一招很厲害，大家都要深思熟慮，意思就是你可以不投，但是不要亂投。同時，競選人必須申明他的投資額，不投資的不得參與競選，帶頭人投的錢越多公司越越安全。我們所有公司中擔任總經理這個職務的沒有純職業經理人，必須是股東，而且是大股東，很多公司給職業經理人干股，我不太信得過干股，干股有一個最大的問題是利益共享、但風險不共擔，干到一半突然遇到困難職業經理人拍拍屁股走了。其他股東就傻眼了。
  
  那么最終誰獲得選舉的勝利呢？很簡單，獲得投資額最大的就擔任新公司的總經理。
  
  這里講一下我們的兩個意外的收獲，這是事后總結出來的，第一、考核了員工的道德水平，道德水平不太容易考核的，比如說你站在上面競選，但其實你收過供應商的回扣，我不知道，但我不相信所有的員工都不知道，在投票的時候這個事情就會被員工暴露出來，因為誰也不希望這樣的人成為新公司總經理，大家都不會選他；第二、老資格、但是不符合時代要求員工會自動靠邊站，老資格有身份的員工想參選又怕丟人，上去以后可能一分錢拿不到。按照常理，老員工看著新員工超越自己，會心理不平衡，尤其是創業元老，他可能會在未來的工作中妨礙新員工的發展，對這樣的資歷老，功勞多的員工，我們就讓他多投資，但如果他的錢投進來了，他絕對會全力以赴支持新公司的發展。